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Die Unterschiede zwischen implizierter und explizierter Strategie, was Strategie mit dem Bewusstsein zu tun hat und warum nicht jede Theorie hilfreich ist.

Jede Organisation, die Ergebnisse produziert und liefert, jede Organisation, die in ihrem jeweiligen Tätigkeitsfeld erfolgreich ist, auch jedes Einzelunternehmen, welches erfolgreiche Produkte entwickelt und vermarktet, hat eine Strategie. Vielleicht ist der Organisation oder den Mitgliedern der Organisation die Strategie nicht bewusst, sie ist aber das ungeschriebene Gesetz des Handelns. Nun lässt sich diese implizierte Strategie bewusstmachen. Dies funktioniert, wenn man sich Gedanken über das eigene Tun und insbesondere den Sinn und Zweck des eigenen Tuns macht. Es geht um die Motivation, es geht um den Beitrag zur Gesellschaft, es geht um den Nutzen für den Kunden und ähnliche Fragen, die strategische Relevanz haben. So kann es gelingen, sich die implizierte Strategie der Organisation oder des Einzelnen, bewusst zu machen und daraus Handlungsoptionen abzuleiten. 

Durch eine bewusste Strategie können dann bessere Entscheidungen getroffen werden. 

Eine weitere Stufe ist die explizite Formulierung dieser Strategie. Explizit formulierte Strategien sind verschriftlichte, bewusste, implizierte Strategien. Sind explizite Strategien nicht deckungsgleich mit der implizierten, bewussten Strategie der Organisation, kann es sein, dass sie nie wirksam werden.

Zur Entwicklung von Strategien gibt es unterschiedliche Managementmethoden. Eine Geläufige ist die strategische Pyramide. Sie besteht aus Mission in der obersten Ebene, in der Spitze, aus der Vision in der Mitte und im unteren Bereich aus der Strategie und gegebenenfalls aus den Zielen, die sich aus der Strategie ableiten. Die strategische Pyramide der Literatur hat demnach drei oder vier Ebenen. Insbesondere an der Spitze der Pyramide, dort, wo die Mission und die Vision verortet ist, muss häufig erst nachgeschlagen werden, was sich hinter diesen Wörtern verbirgt. Das macht die Handhabung dieser Theorie nicht einfach. Häufig wird festgestellt, dass durch die Nutzung dieser sehr abstrakten Wörter eine recht abstrakte Strategie resultiert, die dann nicht an der Organisation oder am Einzelnen, der diese Strategie nutzen möchte, andockt. Sie bleibt damit ein „Papiertiger“. 

Die Theorie zur Entwicklung einer Strategie ist daher nicht immer hilfreich und kann auch dazu führen, dass man Zeiten investiert, die dann nicht das gewünschte Ergebnis bringen. 

Daher ist es ratsam, über die strategische Pyramide, bestehend aus Mission, Vision und Strategie, hinauszudenken und praktischere Einstiege zu finden. Ein möglicher Lösungsansatz ist meine strategische Pyramide, die ich im nächsten im Podcast 2 detaillierter erläutere. 

Zwei Fragen, die Ihr Business verändern oder wie Strategie praktikabel erreicht werden kann. 

Es ist sinnvoll und hilfreich, eine eigene Strategie zu entwickeln, um danach handeln zu können. Der Sinn und Zweck einer Strategie ist es, die täglich notwendigen Entscheidungen im operativen Geschäft an dieser Strategie auszurichten. Dadurch bekommt das eigene Business eine Zielgerichtetheit und eine Orientiertheit, sie ist nicht beliebig und kein Fähnchen im Wind. Die Strategie führt daher meistens zu besseren Entscheidungen und Ergebnissen. Sie kann im Wettbewerb der Anbieter den Unterschied zwischen Auftrag und Absage, zwischen Gewinn und Verlust machen. 

Es ist daher auf jeden Fall lohnend, sich mit der Strategie zu beschäftigen.

Mit meiner strategischen Pyramide gibt es nur zwei Fragen zu beantworten, um die eigene Strategie abzuleiten. Die erste Frage ist die Frage nach dem Was. Was ist das Produkt des Dienstleisters oder des Serviceanbieters. Was bietet der Dienstleister oder Serviceanbieter seinen Kunden an, für was bezahlen die Kunden. Die Frage nach dem Was ist zunächst einfach, aber gerade für Dienstleister oft schwierig zu beantworten. Da die Produkte nicht klar definiert sind, bedarf es einer ordentlichen Abgrenzung und einer guten Beschreibung, die das Produkt dem potenziellen Kunden gut und klar erklären. Werden Dienstleister mit der Frage nach dem "Was bieten Sie an?" konfrontiert, resultieren meistens nicht klare Antworten. Wenn klare Antworten kommen, dreht es sich häufig um die Beschreibung des "Wie" etwas gemacht wird, weniger um die Frage, "Was" eigentlich der Mehrwert des Serviceanbieters oder Dienstleisters ist. Die ganz einfache Frage ist daher nicht ganz so einfach zu beantworten, aber essenziell. 

Nachdem das Portfolio definiert wurde und ein oder mehrere Produkte beschrieben sind, lässt sich die Frage nach dem Warum stellen. Warum sollte ein Kunde auf die Idee kommen, diese Produkte beim betreffenden Dienstleister zu kaufen. Die "Frage nach dem Warum" ist die Motivation des Kunden, gerade dieses Produkt genau bei diesem Service oder Dienstleistungsanbieter zu erwerben. Was ist der Unterschied, was ist das Alleinstellungsmerkmal, was ist der Unique Selling Point?

Natürlich ist sowohl die Frage nach dem Was als auch die Frage nach dem Warum „eigentlich“ eine Marketingfrage. Dennoch hat sie große strategische Relevanz. Anstatt sich imaginär mit der Mission und der Vision zu beschäftigen, hat man ein klares Portfolio definiert, an welchem sich das Unternehmen ausrichten kann. Es ist die Beschreibung des Ist und auch die Basis zukünftiger Entwicklungen. Neue Produkte, die das Portfolio ergänzen, geben eine visionäre Richtung vor. Über die Spezifikation der über alle Produkte hinwegliegenden Alleinstellungsmerkmale kristallisiert sich die Frage nach dem Warum heraus. Es wird deutlich, was den Dienstleister, was den Serviceprovider ausmacht, was ihn von anderen unterscheidet. 

Nachdem die Frage nach dem Was als Erstes und die Frage nach dem Warum als Zweites beantwortet ist, lässt sich nun die Frage nach dem Wie beantworten. Die Frage nach dem Wie entspricht der Strategie oder den Zielen, sie beschreibt, welche Maßnahmen und Aktivitäten durchzuführen sind, um die Produkte herzustellen, zu vermarkten oder weitere Aspekte. Die Frage nach dem Wie ist demzufolge eine Frage nach den Zielen, die in nächster Zeit in Angriff genommen werden sollen, um so die Produkte als auch die Frage nach dem Warum, die Motivation, weiterzuentwickeln.

Jedem Dienstleister ist angeraten, die beiden Fragen für sich klar zu beantworten. 

Insbesondere die Produkte, die Frage nach dem Was, stellen den Dreh- und Angelpunkt eines jeden Dienstleistungsbusiness dar. Ist diese Frage nicht klar, werden auch viele weitere darauffolgende Fragestellungen unzureichend beantwortet.

Teil 2 des 8W-Modells - Der Markt.

Fünf spannende Fragen zu Ihrem Markt und zu Ihrer Zielgruppe und warum die Frage nach dem WER (... ist Ihre Zielgruppe) unbedingt mit der Frage nach dem WOZU und der der Frage nach dem WARUM ergänzt werden muß!

Im Teil 1 wurden die drei Fragen zum Produkt, zum Angebot, zu Ihrem Leistungssprektrum betrachtet. Widmen wir uns nun den Fragen des Marktes. Üblicherweise wird hier von der Zielgruppe gesprochen.

Natürlich ist die Zielgruppe auch in den weiteren fünf Ws des Marktes beinhaltet, sie wird aber weiter differenziert und eröffnet damit neue Perspektiven.

Die erste Frage im Kontext der Zielgruppe ist die Frage nach dem WO.

​

Es stellt sich die Frage, WO der Service angeboten bzw. erbracht wird. Das WO kann

• ein physischer Ort oder

• ein technischer Ort sein.

Haben Sie beispielsweise eine Praxis, so ist genau dieser Ort der Ort ihrer Leistungserbringung. Haben Sie dagegen ein mobiles Business, fahren Sie vielleicht zu Ihren Kunden. Auch technisch lässt sich der Ort differenzieren. Es gibt physische Präsenz oder auch technische Präsenz, beispielsweise über Telefon oder Internetlösungen wie Videokonferenzen, Webinare und Ähnliches.

Im WO ist demzufolge der Ort zu spezifizieren, an dem Sie Ihre Dienstleistung ausliefern. Hier geht es nicht um die Werbung, hier geht es um die konkrete Auslieferung ihres Services.

Weiter geht es mit der Frage nach dem WER.

Das ist die Frage nach der eigentlichen Zielgruppe. WER sind die Menschen, denen Sie Ihren Service, Ihre Dienstleistung, anbieten. Wie an vielen Stellen bereits erwähnt, ist es sehr wichtig, gerade für Dienstleister, die Zielgruppe klar zu spezifizieren, damit man sie qualifiziert ansprechen kann. Die Zielgruppe, die Menschen, die sie erreichen möchten, ist möglichst konkret zu benennen.

Vielleicht haben Sie mehrere Zielgruppen, die sie erreichen können, und auch mehrere Produkte, die sie ihren Zielgruppen anbieten. Hier lässt sich eine Matrix aus Zielgruppe und Produkt bilden. Schreiben Sie dazu die Zielgruppen in die Spalten, die Produkte in die Zeile dieser Matrix. Setzen Sie dann Kreuze, welche Produkte Ihres Portfolios für welche Zielgruppe geeignet sind.

Oftmals öffnet diese strukturierte Betrachtung von Produkten und Zielgruppen ganz neue Perspektiven.

Eine nicht ganz so oft gestellte, aber aus meiner Perspektive sehr entscheidende Frage des Marktes ist die Frage nach dem WOZU.

• WOZU setzt Ihr Kunde oder Ihr potenzieller Kunde Ihre Dienstleistung oder Ihren Service ein?

• WOZU nutzt er Ihren Service, warum ist der Service für Ihren Kunden nützlich?

Nicht jede Person Ihrer potenziellen Zielgruppe hat immer Bedarf an Ihrem Service. Das hat auch etwas mit dem Nutzen zu tun. Demzufolge ist es für den Serviceanbieter unheimlich wichtig, die Frage nach dem WOZU klar zu beantworten. Selbst wenn Sie mit einer Person Ihrer Zielgruppe ein Verkaufsgespräch führen, werden Sie nichts verkaufen, wenn Ihre Dienstleistung für Ihre Zielgruppe nicht nützlich ist. Genau die Nutzenargumentation ist die Argumentation, die Sie Ihrem Kunden vortragen müssen.

Nur wenn Ihr potenzieller Kunde einen Nutzen in Ihrem Angebot sieht, wird er es vielleicht kaufen.

Dazu ein kleines Beispiel:

Angenommen, Sie möchten ein Haus bauen und begeben sich auf die Suche nach Baufirmen. Nun treffen Sie einen Architekten. Der Architekt sieht in Ihnen eine relevante Zielgruppe, einen willigen Bauherrn. Er spricht mit Ihnen über die Vorzüge eines zusätzlichen Architekten, der zwischen dem Bauherrn und dem Bauunternehmen als Zwischeninstanz installiert ist. Er erklärt Ihnen, was Sie davon haben, wenn Sie einen Architekten beauftragen. Sie sind also potenzielle Zielgruppe, die Frage nach dem Wer ist geklärt. Indem Ihnen der Architekt nun die Nützlichkeit der Architektur für Sie als potenziellen Bauherrn erläutert, verstehen Sie auch den Nutzen der Architektur für sich und Ihr Bauvorhaben. Sie erwägen einen Architekten zu beauftragen. Genau diese Nutzenargumentation ist notwendig, dass Sie als Teil der potenziellen Zielgruppe auch tatsächlich zum Kunden werden, hier eine Architekturleistung bestellen.

An diesem Beispiel lässt sich gut die Überleitung zur nächsten Frage herstellen:

Die Frage nach dem WARUM.

Selbst wenn Ihnen als potenziellem Kunden klar ist, dass die Dienstleistung, die Sie angeboten bekommen, für Sie nützlich ist, stellt sich die Frage, WARUM Sie dieses Produkt nun genau bei diesem Dienstleister kaufen sollen.

Beim Beispiel des Architekten stellt sich also die Frage:

WARUM sollen Sie die Architektur bei diesem Architekten kaufen, es gibt ja auch andere Architekten. Demzufolge muss der Architekt im Verkaufsgespräch nicht nur den Nutzen der Architektur im Allgemeinen, sondern auch die speziellen Fähigkeiten und Fertigkeiten von ihm als Architekt herausarbeiten, um so die Nützlichkeit für die Architektur als auch die Argumentation für sich beim potenziellen Kunden anzusprechen.

Der potenzielle Kunde wird also nur kaufen, wenn die Frage nach dem WOZU und auch die Frage nach dem WARUM gut geklärt ist.

Lassen Sie mich nochmals zusammenfassen:

​

• Zunächst geht es um den Ort, an dem Sie Ihre Leistung anbieten. Dort ist Ihre Zielgruppe, dort sind die Menschen, mit denen Sie arbeiten möchten. Das sind die Fragen nach dem WO und dem WER.

• Nun argumentieren Sie den Nutzen für Ihre Zielgruppe und erläutern, warum Ihre Zielgruppe Ihr Produkt und Ihre Lösung unbedingt benötigt. Dann kommt die Frage nach dem WARUM. Hier wird erklärt, warum gerade Sie der richtige Partner für dieses Thema sind.

Das achte W habe ich ergänzt und aus meinem ursprünglichen 7W-Modell ein 8W-Modell gemacht.

Die achte Frage ist die Frage nach dem WOMIT.

WOMIT erreichen Sie Ihren Kunden, was ist der Kanal? Die Frage des WOMIT hat sicherlich auch einen Bezug zur Frage des WO. Hier werden die technischen Kanäle beleuchtet oder auch die physischen Möglichkeiten, mit denen Sie Ihre Kunden erreichen können.

Die Frage nach dem WOMIT ist also eine Transportfrage, mit der Sie klären, wie Ihre Dienstleistung ausgeliefert werden soll. Das ist gerade sehr wichtig geworden und hat demzufolge mein Modell ergänzt, weil im Kontext von Online-Marketing und Online-Dienstleistung immer wieder die Frage nach On- oder Offline gestellt wird.

Zusammenfassend sind nun acht Ws beantwortet, die sowohl Ihr Produktportfolio als auch Ihren Markt, Ihre Zielgruppe und die Argumentation für Ihre Produkte und Leistungen beleuchtet haben.

Ich würde mich freuen, wenn Sie durch die acht Ws neue Perspektiven erlangt haben, die Sie zum Nachdenken anregen und Ihren Service und Ihre Dienstleistungen vielleicht noch weiter verbessern oder noch besser an Ihre Kunden, Ihre Zielgruppe, Ihren Markt adaptieren.

Viel Spaß dabei!

Unternehmen Sie etwas!

Ihr Heiko Rössel

Vorsicht mit Rabatten, Sie verschenken Ihren Gewinn!

Im Geschäftsleben geht es immer darum, den günstigsten Einkaufspreis zu erzielen. Daher werden auch Dienstleistungen und Services häufig hart verhandelt. Aber Vorsicht mit Rabatten, hier verschenkt man schnell einen Großteil seines Gewinns.

Um das zu unterstreichen, folgende kleine Beispielrechnung:

Nehmen Sie an, Ihre

• Kosten für ein Produkt sind 4.000 € und Sie haben einen

• Gewinnzuschlagsfaktor von 25 %. Hieraus resultiert ein

• Endkundenpreis von 5.000 €.

Angenommen, dieser Betrag steht in Ihrem Angebot, welches Sie Ihrem Kunden übergeben. Nun beginnt die Preisverhandlung mit diesem Kunden. Er stellt sich einen viel günstigeren Preis vor und Sie feilschen um den Rabatt bzw. Preisnachlass.

Am Ende einigen Sie sich im Beispiel auf einen Rabatt von 10 %.

10 % sind häufig angemessen, da man ja auch bei Autos, Fernsehern und anderen Konsumgütern immer von 5, 10 oder 15 % Rabatt ausgeht.

Beträgt der Rabatt 500 €, wie im Beispiel,

so reduziert sich der kalkulierte Gewinn um 50 %.

Man beachte den gigantischen Hebel: Es wurden zwar nur 10 % vom Umsatz als Rabatt gewährt, bei dieser Gelegenheit wurden aber 50 % des Gewinns reduziert. Würde dieses Szenario tatsächlich ablaufen, würde der Dienstleister, der Serviceanbieter, nur noch für den halben Gewinn arbeiten.

Welche Auswege kann es aus dieser Rabattschlacht und den damit verbundenen Preisnachlässen geben?

Dies ist zuallererst eine Frage der Haltung und des daraus resultierenden Verhaltens.

Jeweils bestimmt die Haltung des Menschen auch sein Verhalten. Dies trifft für den Einkäufer der Services und Dienstleistungen genauso, wie für den Verkäufer zu. Demzufolge hat der Einkäufer eine Haltung und ein Verhalten, ebenso wie der Verkäufer.

Üblicherweise nimmt der Einkäufer in einer Vertragsverhandlung eine dominierende Position ein.

Er hat die Haltung, er kauft etwas ein, er gibt das Geld, er kann bestimmen, wie die Verhandlung abläuft und er möchte einen Rabatt. Mit aufrechtem Gang und gestärkter Brust geht dieser Einkäufer in die Verhandlung.

Die Haltung des Verkäufers ist tendenziell demütig.

Er weiß, dass er nun einen Preisnachlass geben muss und dass er sich in einer unkomfortablen Situation befindet. Schließlich möchte er seine Dienstleistungen verkaufen, der andere hat das Geld.

Aus diesen beiden Haltungen heraus ergibt sich auch deren Verhalten. Der Einkäufer verhält sich dominant, selbstbewusst und herrisch, der Verkäufer verhält sich zurückhaltend, defensiv, tendenziell schüchtern und vorsichtig. So nimmt das Unheil seinen Lauf und Rabatte werden zu Ungunsten des Serviceanbieters, des Dienstleisters, verhandelt.

Welchen Ausweg kann es geben?

Sie als Verkäufer Ihrer Dienstleistung haben Ihre Haltung als Parameter der Veränderung!

Wenn Sie Ihre Haltung ändern, ändert sich Ihr Verhalten. Und durch ein anderes Verhalten signalisieren Sie auf der anderen Seite, dem Einkäufer, dass das Spiel nicht üblich abläuft.

Lassen Sie uns das durchspielen:

Sie gehen als Verkäufer einer Dienstleistung in die Vertragsverhandlung mit der Gewissheit, dass Sie keinen Rabatt vergeben werden. Sie haben sich zuvor sogar geschworen, notfalls den Auftrag nicht anzunehmen, wenn der Preis mit einem Rabatt versehen werden muss. Mit dieser innersten Haltung gehen Sie in das Meeting. Von Demut, Zurückhaltung und Schüchternheit ist dann keine Spur. Sie haben eine starke Position, die Sie auch definitiv vertreten werden. Sie wissen, was Ihre Dienstleistung wert ist und werden vom Preis nicht abweichen. So verhalten Sie sich nun auch. Der Einkäufer wird sofort feststellen, dass er es jetzt mit einem selbstbewussten, starken Verkäufer zu tun hat und wird seine Taktik anpassen. Seine Haltung wird nicht sein, dass er „dieses Opfer ausquetschen kann“, sondern seine Haltung wird sein, dass man hier auf Augenhöhe verhandeln kann. Dementsprechend verhält er sich. Und so nimmt eine positive Vertragsverhandlung seinen Lauf.

Mit dem Parameter, den Sie als Verkäufer bestimmen können, nämlich Ihre Haltung, verändern Sie das gesamte System.

Probieren Sie es unbedingt aus!

Natürlich können Sie auch diverse Techniken lernen, die Ihnen bei Preisverhandlungen hilfreich sind. Erfahrene Verkäufer spüren aber sofort, ob sie nur ein paar Phrasen dreschen, aber in der Haltung der Demut unterwegs sind oder, ob Sie selbstbewusst und stark unterwegs sind, dann spielt die Technik auch nicht die entscheidende Rolle.

Lassen Sie es mich so zusammenfassen:

Eine starke Haltung, verbunden mit gelernten Verkaufstechnologien, ist hilfreich und kann von Vorteil sein. Gelernte Verkaufstechnologien ohne die Haltung verpuffen aber, die Zeit und die Mühe können Sie sich dann sparen. Arbeiten Sie daher zuerst an Ihrer Haltung und schauen Sie dann, ob Sie Ihre Verkaufstechnik weiter optimieren.

Neben dieser alles entscheidenden Frage der Haltung gibt es natürlich auch einige Fragestellungen, die im Kontext Rabatt zu stellen sind. Dies beginnt damit, ob der Kunde auch kaufen würde, wenn Sie keinen Rabatt geben. Sollten Sie diesen Eindruck gewinnen, dann geben Sie auch keinen Rabatt. Sollten Sie den Eindruck haben, dass der Deal am Rabatt scheitern könnte, so fragen Sie sich, ob der Rabatt, das heißt der Preisnachlass, tatsächlich der Ausweg ist. Es gibt ja auch noch andere Möglichkeiten, dem Kunden entgegenzukommen, ohne gleich einen Rabatt zu geben. Finden Sie, der Rabatt ist nicht der einzige Ausweg, dann geben Sie auch keinen. Sollten Sie aber zum Eindruck gelangen, dass Rabatt die richtige Lösung ist, dann prüfen Sie, ob diese Annahme auch wirklich sicher ist. Hinterfragen Sie das geschickt in Ihrem Verkaufsgespräch. Sollten Sie dann immer noch zum Ergebnis kommen, dass ein Rabatt unumgänglich ist, beispielsweise weil ein vergleichbarer Wettbewerber tatsächlich einen günstigeren Preis offerierte, dann prüfen Sie, ob Sie diesen Rabatt wirklich geben wollen. Die Welt ist nicht so schwarz/weiß, natürlich können auch Rabatte möglich sein, wenn es in die Gesamtsituation passt.

Lassen Sie mich am Ende dieses Beitrages aber auf einen Ausweg hinweisen, der die ganze Rabattdiskussion verhindert:

Wenn Sie exklusive Produkte entwickeln, haben Sie auch keine Wettbewerber.

Wenn Sie Produkte anbieten, die so nur bei Ihnen zu haben sind, sitzen Sie in einer sehr komfortablen Verhandlungsposition. Der Kunde bzw. Einkäufer kauft dann das Produkt bei Ihnen oder nirgends.

Mit dieser Position der Stärke können Sie sich eine Haltung antrainieren, die Sie in eine bessere Verhandlungsposition versetzt.

Und gerade Sie als Dienstleistungs- und Serviceanbieter haben sehr gute Möglichkeiten, Exklusivprodukte zu entwickeln und zu verkaufen.

Prüfen Sie daher, wie Sie sich von Ihrem Wettbewerb abgrenzen können, wie Sie neue exklusive Produkte entwickeln können, um damit Rabatte und Preisverhandlungen geschickt zu umgehen.

Dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg,

unternehmen Sie was,

Ihr Heiko Rössel.

Finden Sie die richtige Zielgruppe für Ihren Service, definieren Sie Ihren Wunschkunden

Die Zielgruppe zu definieren ist unheimlich wichtig! Gerade Dienstleister- und Serviceanbieter, die nicht sehr "marketingaffin" sind, tappen oft in die Falle, Ihre Services und Dienstleistungen einer zu großen Zielgruppe anzubieten.

• Sie können damit nicht spezifisch werden.

• Sie können die Menschen, die Ihre Zielgruppe ausmachen, nicht spezifisch ansprechen und damit Ihr Produkt auch nicht „auf den Punkt bringen“.

Selbst dann, wenn die Services und Dienstleistungen für viele Zielgruppen relevant sein können, ist jede Zielgruppe für sich separat anzusprechen, um jeder Zielgruppe für sich auch den Eindruck zu geben, dass sie gemeint ist, dass sie wichtig ist, dass man ihre Probleme versteht und genau die richtige Lösung anbietet.

Lassen Sie uns daher die Frage nach dem Wer, die bereits im 8-W-Modell aufgegriffen und beleuchtet wurde, etwas weiter detaillieren:

Für eine weitere Spezifizierung der Zielgruppe, für eine weitere Spezifizierung der Frage nach dem Wer, wer soll meine Produkte erwerben, habe ich ein dreistufiges Modell erarbeitet.

In der ersten Stufe geht es um die grobe Unterscheidung der Marktansprache.

Hier habe ich vier übliche Begriffe differenziert:

• Business to Business (B2B)

• Business to Government (B2G)

• Business to Employee (B2E) und

• Business to Costumer (B2C)

Diese erste Unterscheidung stellt einen wesentlichen Unterschied in der Kundenansprache dar. Diese erste Entscheidung sollten Sie für sich ohne Wenn und Aber spezifizieren.

Es ist tatsächlich ein sehr großer Unterschied, ob Sie beispielsweise B2B- oder B2C-Angebote unterbreiten wollen.

Das gesamte Setup, die Struktur, die Kundenansprache, das Marketing und auch die Abwicklung sind sehr verschieden.

Ist diese Frage geklärt, geht es in der zweiten Stufe um eine weitere Differenzierung je nach Marktsegment, welches Sie ausgewählt haben.

Bei B2B geht es beispielsweise um die Branche, um mögliche Abteilungen oder Struktureinheiten, denen Sie Ihre Dienstleistungen, Ihren Service, anbieten möchten. Bei B2G geht es beispielsweise um die Frage, ob Sie kommunale, das heißt regionale, staatliche oder bundesweite Institutionen mit Ihrem Service gewinnen wollen. Business to Employee, B2E, ist relativ klar, hier geht es um die Zielgruppe innerhalb des Unternehmens, die wir in diesem Beispiel nicht weiter vertiefen möchten. Bei B2C geht es um die Frage der Differenzierung der Consumer-Zielgruppe, beispielsweise in Junge oder Alte, in Familien oder Singles und Ähnliches.

Sie sehen, auch die zweite Stufe bietet viele Möglichkeiten der Differenzierung und damit der Spezifizierung. Nun ist klar, welches Marktsegment Sie ansprechen wollen und welche Untermenge ausgewählt wurde. Natürlich gibt es auch die Möglichkeit, mehrere Marktsegmente und Untersegmente parallel auszuwählen.

Aber Vorsicht!

Verzetteln Sie sich dabei nicht.

In der dritten Stufe nun geht es um das sogenannte „Buying Center“.

Es geht um die Definition der Menschen, die die Kaufentscheidung für Ihr Produkt direkt oder indirekt mittragen. All die Menschen, die am Kaufprozess beteiligt sind. Und hier gibt es folgende Unterscheidung:

​

• Kunde

• Beeinflusser

• Multiplikator und

• Nutzer

Ist Ihnen schon aufgefallen, dass nur der Kunde im Buying Center auch tatsächlich der Kunde ist?

Durch die Differenzierung in Kunde, Beeinflusser, Multiplikator und Nutzer wird nochmal deutlich, dass die einen oder anderen vielleicht den Verkaufsprozess beeinflussen, ihn aber nicht final entscheiden. Wenn Sie erfolgreich verkaufen möchten, ist Ihre Zielgruppe daher der eigentliche Kunde.

Dieser Kunde sollte der Avatar, der Musterkunde, der Wunschkunde, der Traumkunde, Ihres Service- und Dienstleistungsangebotes werden. Ich empfehle, diesen Avatar tatsächlich zu benennen. Der Avatar kann einen Namen bekommen, der Avatar sollte männlich und weiblich sein und der Avatar kann eine Beschreibung erhalten, was ihn spezifiziert und ausmacht.

Vielleicht können Sie sich sogar ein Bild Ihres Avatars auf Ihren Schreibtisch stellen,

sodass Sie immer an ihn denken,

• wenn Sie Ihre Website formulieren,

• wenn Sie Ihre Flyer texten,

• wenn Sie eine E-Mail schreiben,

• wenn Sie ein Angebot erarbeiten und an Ihren Produkten tätig sind.

Der Avatar ist die virtuelle Person, der Sie dann jeweils Ihr Produkt verkaufen und die genauso funktioniert, wie Ihre selektierte Zielgruppe.

Mit jedem neuen Kundengespräch, mit jeder neuen Erkenntnis, die Sie einsammeln, können Sie Ihren Avatar weiter verfeinern und spezifizieren und treffen immer besser „seinen Nerv“.

Viel Spaß dabei,

unternehmen Sie was,

Ihr Heiko Rössel.

Stabiles Einkommen durch Lifecycle-Produkte

Wer wünscht sich nicht ein stabiles Einkommen?

Gerade als Unternehmerin oder als Unternehmer haben Sie ja häufig das Problem, dass Sie heute nicht so ganz genau wissen, was morgen kommt. Das heißt, das Leben ist ständig voller Überraschungen, die Sie meistern und bewältigen müssen. Oftmals geht das auf die Gesundheit, es reduziert den Urlaub und den Feierabend und es kann auch belastend sein.

Wenn Ihnen das so gehen sollte oder wenn Sie grundsätzlich wissen möchten, wie Sie Ihre Produkte gut in Lifecycle platzieren können, dann sind die folgenden Gedanken für Sie genau richtig:

Durch Lifecycle-Produkte haben Dienstleister die Möglichkeit, drei Ziele zu erreichen:

• Stabiles Einkommen

• Abgegrenzter Wettbewerb und

• weniger Akquiseaufwand

Damit sind Lifecycle-Produkte ein entscheidender Hebel, um das Portfolio möglichst effizient zu positionieren.

Wie funktionieren nun diese „magischen Produkte“?

Zunächst einmal geht es darum, das Objekt zu identifizieren, um welches sich Ihr Service dreht. Jeder Service dreht sich um ein Objekt, das Objekt können Menschen oder auch Sachen sein und um diese Sachen herum dreht sich der Service.

• Der Friseurservice dreht sich beispielsweise um die Haare,

• der Gesundheitsservice dreht sich beispielsweise um den Menschen und

• der Finanzservice dreht sich um das Geld.

​

Nun haben all diese Services einen „Lifecycle“.

Vom Bild her dreht sich dieser Lifecycle um das Objekt herum.

Und dieser Lifecycle kann nun verschiedene Phasen haben.

In meinem Beispiel ist die einfachste Differenzierung:

• Planung (Plan)

• Umsetzung/Projekte (Build)

• Betrieb und Nutzung (Run)

Für jeden einzelnen Service gibt es also nach meinem Modell mindestens eine Phase der Planung, eine Phase der Umsetzung und eine Phase des Betriebes.

Diese in meinem Beispiel genannten drei Lifecycle-Abschnitte stellen damit die Prozesse der Dienstleistung dar, die sich um den Service drehen. Die Dienstleister bieten demzufolge Planungsprozesse, Umsetzungsprozesse oder Betriebsprozesse an.

​

1. Prüfen Sie nun zunächst, um welches Objekt sich Ihr Service dreht,

2. differenzieren Sie dann Ihren Lifecycle in die in Ihrer Branche und in Ihrem Thema relevanten Phasen und

3. nennen Sie dann die Phasen im Lifecycle, in denen Sie besonders aktiv sind.

4. Machen Sie dann die Prüfung, in welchen Phasen des Lifecycles Sie (noch) nichtaktiv sind. Genau das sind die Phasen, in denen Sie weitere Produkte platzieren könnten.

Wenn es Ihnen beispielsweise gelingt, aus der Projektphase (Build) zusätzliche Dienstleistungen auch in der Betriebsphase (Run) zu platzieren, so können Sie kontinuierliche Einnahmen erzielen.

Lassen Sie mich dazu das Beispiel eines Softwareunternehmens hernehmen.

Softwareunternehmen verlangen für den Support ihrer Software häufig einen Wartungspreis von 20 %. Das heißt, nach fünf Jahren hat der Kunde nicht nur den Lizenzpreis bezahlt, sondern den doppelten Preis für den Support mit hinzu. Wird die Software für zehn Jahre eingesetzt, hat der Softwareanbieter schon den dreifachen Umsatz seines ersten Verkaufes eingenommen.

Versuchen Sie doch auch, Ihre Dienstleistungen so zu entwickeln, dass Sie vielleicht eine kontinuierliche Wartung Ihres Dienstleistungsergebnisses anbieten können. Sie werden staunen, wie viele kreative Ideen sich ergeben, wenn man sich über diese Frage strukturiert Gedanken macht.

In meiner Praxis als Servicearchitekt ist es mir bis jetzt immer gelungen, mit meinen Kunden und Klienten spannende Dienstleistungsprodukte zu entwickeln, die ihren jeweiligen Lifecycle ergänzen und dann zu zusätzlichen Einnahmen geführt haben.

Und das Tolle ist, das Knowhow, um diesen Lifecycle zu erbringen, haben Sie bereits im Haus.

Somit können Sie durch die Schließung des Lifecycles zunächst kontinuierlichere Einnahmen als heute erzielen.

Sie grenzen aber auch den Wettbewerb aus.

Wenn Sie den Lifecycle nicht vollständig anbieten, gibt es ja von der Logik her immer Dienstleister, die in den Phasen, in denen Sie nicht aktiv sind, selbst aktiv werden. Und natürlich könnten Sie auch in diesen Phasen „wildern“. In diesem Sinne wünsche ich mir, dass Sie zuvor in den Phasen Ihrer Wettbewerber und Marktbegleiter „wildern“, bevor diese es bei Ihnen tun.

Und ein letzter Effekt ist der sinkende Aufwand zur Kundenakquise.

Wenn Sie Ihre Kunden im Lifecycle betreuen, sind Sie auch jeweils wieder dann zur Stelle, wenn Ihr ursprüngliches Dienstleistungsprodukt wieder nachgefragt wird. Durch die permanente Arbeit im Lifecycle kommen Sie also auch immer wieder dort vorbei, wo Sie gestartet sind. Und dadurch müssen Sie nicht immer wieder neue Kunden akquirieren, sondern „halten sich Ihre alten Kunden warm“.

In meiner Praxis als Dienstleister konnte ich das immer wieder zur Genüge feststellen:

Es kommt nicht darauf an, möglichst viele Kunden zu haben, sondern viel besser ist es, mit wenig Kunden sehr intensiv zusammenzuarbeiten.

Solange diese wenigen Kunden nicht nur ein oder zwei Kunden sind und ein Klupenrisiko darstellen, ist das die wirtschaftlichere und effizientere Strategie.

Nutzen Sie die Lifecycle-Produkte, um diese drei Effekte zu erreichen,

seien Sie kreativ im Schließen Ihrer Lücken.

Unternehmen Sie was!

Ihr Heiko Rössel.

So nutzen Sie Produkttypen richtig!

Ich halte die Differenzierung von Produkttypen für sehr entscheidend, weil sich hieraus neue und spannende Perspektiven für Ihr Portfolio ergeben.

Wollen Sie ausgetretene Pfade gehen oder diese verlassen?

Ganz ohne Wertung gibt es hier tatsächlich gute Gründe, die für das Eine und für das Andere sprechen. Geht man ausgetretene Pfade, kann man sich relativ sicher sein, dass das Angebot, das man entwickelt, einen breiten Markt findet, aber eben auch viele Mitwettbewerber.

Sollte man sich dagegen entscheiden, die ausgetretenen Pfade zu verlassen und neue Wege zu gehen, kann man exklusive Produkte erarbeiten, die aber wiederum ihren Markt erst finden müssen.

Lassen Sie es mich bis hierin zusammenfassen:

Ich differenziere in Standardprodukte und in Exklusivprodukte.

Das Standardprodukt ist üblicherweise die „Cashcow“, das Ihnen viel Umsatz bringt, aber in der Regel weniger Gewinn. Das liegt daran, dass auch zahlreiche Marktbegleiter in diesem Segment unterwegs sind.

Gelingt es Ihnen, das ein oder andere Exklusivprodukt zu schaffen, können Sie hier mehr verdienen, da Sie sich deutlich vom Wettbewerb abgrenzen. Der Kunde entscheidet sich dann für Ihr Produkt oder für keines. Das gelingt aber natürlich nur dann, wenn Sie Ihren Zielmarkt gut kennen und Produkte entwickeln, die auch tatsächlich die Probleme Ihrer Kunden lösen.

Beispiel:

Als Servicearchitekt habe ich 20 Jahre Beobachtung und Erfahrung im Bereich Services und Dienstleistungen zusammengetragen, habe das ganze systematisiert und daraus mein Exklusivprodukt der Servicearchitektur entwickelt. Damit helfe ich nun Serviceunternehmerinnen und -Unternehmern ihr Portfolio so zu entwickeln, dass sie erfolgreich damit agieren können. Das ist ein exklusives Angebot, weil es auf meiner Erfahrung und auf meiner Kenntnis des Marktes basiert und weil ich noch keinen anderen kenne, der es mit dieser Methodik so aufbereitet wie ich.

Der letzte Typ der Produkte, ich habe sie Kategorie C genannt, sind Individualprodukte.

Diese Produkte werden gemeinsam mit den Kunden erarbeitet. Jedes dieser Individualprodukte wird daher nur einmal entwickelt und auch nur einmal produziert. Der Kunde schildert Ihnen beispielsweise im Verkaufsgespräch sein ganz spezielles Problem, Sie machen ihm ein dazu passendes perfektes Angebot zur Lösung dieses Problems. Das setzt umfangreiche Abstimmungen voraus, die sich aber lohnen. Sie bauen eine intensive Beziehung zum Kunden auf und da Sie für den Kunden eine exklusive Lösung erarbeiten, ist die Wahrscheinlichkeit, dass er bei Ihnen bestellt, auch sehr hoch.

Und natürlich haben Sie einen anderen, nicht zu vernachlässigenden Effekt:

Durch die intensive Zusammenarbeit mit dem Kunden lernen Sie seine Probleme und fehlende Lösungen sehr genau kennen und können diese Erfahrung nutzen und dann Exklusivprodukte nicht nur für diesen Kunden, sondern für den gesamten Zielmarkt zu entwickeln.

Die intensive Zusammenarbeit mit Ihren Kunden ist daher die Voraussetzung für die Entwicklung wirksamer Exklusivprodukte. Und da muss ich auch gleich eine kleine Warnung aussprechen:

Wer noch nie im Zielmarkt tätig war und nicht ausreichende Erfahrung gesammelt hat, wird aus dem Stand heraus auch keine guten und funktionierenden Exklusivprodukte entwickeln können.

Im besten Falle kann er ein gutes Marketing dafür entwickeln, das, was dann aber geliefert wird, wird den Kunden mit hoher Wahrscheinlichkeit enttäuschen. Es setzt schon ein gewisses Maß an Erfahrung und Marktkenntnis voraus, um wirksame Exklusivprodukte zu entwickeln, die

a) noch kein anderer entwickelt hat und

b) trotzdem funktionieren.

Ich finde, alle drei Produkttypen haben Ihre Daseinsberechtigung. Es ist gut und richtig, Standardprodukte anzubieten, um einen kontinuierlichen Umsatz zu erzielen, es ist gut und richtig, Exklusivprodukte zu entwickeln, die vielleicht später auch mal zum Standardprodukt werden, aber bis dahin gutes Geld verdienen und es ist natürlich auch gut und richtig, Individualprodukte zu entwickeln, um damit spezielle Kundenprobleme zu lösen und den Blueprint für Exklusivprodukte zu finden.

Bei der Einsortierung Ihres Portfolios in Standard-, Exklusiv und Individualprodukte wünsche ich Ihnen viel Erfolg!

Unternehmen Sie was!

Ihr Heiko Rössel.

So bekommt Ihre Dienstleistung Schlagkraft

Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, was eine effiziente, schlagkräftige Dienstleistung von einer beliebigen anderen Dienstleistung unterscheidet?

Haben Sie sich schon einmal überlegt, was der Unterschied ist, der den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg im Angebot und Verkauf von Dienstleistungen ausmacht?

Ich habe mir diese Frage gestellt und zwei Antworten gefunden:

Spezialisierung und Fokussierung.

Auch wenn ich kein Boxer bin und „echte Boxer“ mir mein Unwissen verzeihen mögen, ich gehe davon aus, dass ein bester Boxschlag der ist, der mit bester Präzision an genau die richtige Stelle des Gegners trifft. Zwei Bedingungen müssen demzufolge vorliegen:

Der Schlag muss gut sein und die Stelle, welcher der gute Schlag auftrifft, muss den Gegner optimal schwächen. Dann wäre zu hoffen, dass der Gegner KO geht. Und das ist ja das erklärte Ziel beim Boxen.

Es geht also nicht darum, möglichst viele schwache Schläge auf den Gegner zu platzieren und es geht auch nicht darum, gute Schläge an Stellen zu platzieren, die der Gegner gut wegsteckt. Beide Bedingungen, d. h. ein spezieller Schlag auf eine fokussierte Stelle, müssen passen. Eben Spezialisierung und Fokussierung.

Auch wenn Ihr Service-Business natürlich kein Boxkampf ist, lassen sich diese Gedanken und dieses Bild gut für Ihr Dienstleistungs- und Service-Business transportieren.

Was heißt Spezialisierung für Ihr Business?

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Dünnen Sie Ihr Sortiment so aus, dass nur noch das Produkt übrig bleibt, für das Sie die höchste Qualifikation, die beste Spezialisierung, aufweisen. Prüfen Sie Ihr Sortiment, ob das so ist. Streichen Sie ggf. Produktangebote oder auch ganze Produktfelder, die nicht Ihr absolutes Kernprodukt sind. Streichen Sie auch von dem Produktfeld, das Sie als Ihr Kernfeld selektiert haben, alle Produkte, die nicht Ihr absolut bestes Produkt sind.

Das beste Produkt, Ihr Kernprodukt, ist das Produkt mit Ihrer höchsten Spezialisierung. Dünnen Sie Ihr Angebot optimalerweise bis genau zu diesem Produkt aus. Machen Sie aus dem Sortiment Ihr Sortiment, das Sortiment, das genau zu Ihnen passt, das Ihre Spezialisierung am besten widerspiegelt.

Natürlich werden auch die Kunden nach dem Produkt und nach der Dienstleistung suchen, für die Sie die höchste Spezialisierung haben. Diese Spezialisierung wird im Verkaufsgespräch und auch in der Durchführung Ihrer Dienstleistung deutlich. Für diese Kerndienstleistung können Sie auch am meisten Honorar bzw. Vergütung verlangen.

Durch die Spezialisierung erreichen Sie, um im Boxerbild zu bleiben, die höchste Spezialisierung. Schauen Sie sich im nächsten Schritt Ihren Markt an.

Dünnen Sie auch Ihren Markt aus, bis am besten nur noch Ihr absoluter Wunschkunde übrig bleibt.

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Fokussieren Sie sich damit auf die Zielgruppe, die Sie am besten kennen bzw. die Ihnen am besten liegt oder die Sie sich am meisten wünschen. Schauen Sie dazu vielleicht in die Vergangenheit, welche Projekte oder welche Verkaufsprozesse Ihnen am meisten Spaß gemacht haben. Wählen Sie am besten den Kundenkreis bzw. die Zielgruppe aus, mit der Sie die besten Ergebnisse erzielt haben.

Im Ergebnis dieses Selektionsprozesses bleiben nun Ihr bestes Produkt und Ihr Wunschkunde übrig.

Und wie ein Boxer, dürfte für Ihr Dienstleistungs- und Service-Business genau an dieser Stelle das beste Ergebnis liegen. Hier können Sie Ihre Produkte am besten verkaufen und zu besten Preisen abrechnen. Ihr Wunschkunde wir Ihr Produkt am meisten benötigen und daher auch den Wert Ihres Produktes am besten verstehen.

Diese Ausdünnung von Zielgruppe und Portfolio sollte vor einer Vermarktung Ihres Produktes sowie Ihrer Produkte an Ihre Zielgruppe oder Ihre Zielgruppen stehen.

Damit erreichen Sie die größte Schlagkraft.

Natürlich können Sie auch mehrere Produkte für mehrere Zielgruppen auswählen. Ich empfehle aber Schritt vor Schritt vorzugehen. Ein „Pärchen aus Produkt und Zielgruppe“ nach dem anderen. Bei der Auswahl Ihres Spezialproduktes und bei der Definition der fokussierten Zielgruppe wünsche ich Ihnen viel Erfolg.

Unternehmen Sie was.

Ihr Heiko Rössel

Die Regelkreise und systemischen Schleifen im Servicebusiness

Lassen Sie uns am Anfang dieses Beitrages gemeinsam duschen.

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Kennen Sie auch solche Duscharmaturen, an denen Sie ein Rädchen fürs warme und ein Rädchen fürs kalte Wasser drehen müssen? Dann wissen Sie, dass Sie oftmals mehrere Anläufe benötigen, bis das Wasser genau in der richtigen Temperatur herauskommt. Das ist der entscheidende Regelkreis. Sie drehen erst am einen Rädchen, dann am anderen Rädchen, bis es am Ende passt. 

Wenn es um Ihr Dienstleistungs- und Servicebusiness geht, stelle ich mir eine Dusche mit vielleicht 20 Rädchen vor. 

Sie als Unternehmerin oder Unternehmer müssen nun an 20 Rädchen drehen, sodass Ihr Dienstleistungs- und Servicebusiness optimal „läuft“.

Um die typischen Regelkreise Ihres Servicebusiness zu identifizieren, beginne ich mit Ihrem Angebot, Ihrem Portfolio, Ihrem Serviceprodukt. Das steht in der Mitte meiner Überlegungen. 

Der erste Regelkreis ist nun der, der diese Produkte überhaupt schafft und entwickelt und dann prüft, ob dieses Produkt die gesetzten Erwartungen erfüllt, übertrifft und entsprechend erweitert, oder eingestellt werden muss.

Es ist der Entwicklungs-Lifecycle, der von der Idee zum Produkt führt und diese wiederum an der Praxis verifiziert. Durch diesen Lifecycle werden neue Produkte entwickelt, alte Produkte aus dem Portfolio entnommen. Er sorgt dafür, dass Ihr Angebot „in Ihrem virtuellen Laden“ steht. Durch diesen Regelkreis werden Ihre Produkte, Ihre Dienstleistungen, Ihre Services für Ihre potenziellen Kunden, für Ihre Zielgruppe, sichtbar. 

Nun geht es darum, diese potenziell sichtbaren Produkte auch an Ihre Zielgruppe zu verkaufen bzw. Ihr Portfolio zu vermarkten. Hier entsteht der zweite Regelkreis, der Vertriebs- und Marketing-Zyklus. 

Er besteht einerseits aus dem Verkauf und dem Marketing Ihres Produktes, d. h. all den Aktivitäten, die Sie unternehmen, um Ihr Produkt, Ihren Service und Ihre Dienstleistungen an den Markt zu bringen. Und natürlich gibt es hier einen Rückpfeil. Er zeigt an, ob Ihre Dienstleistungen am Markt ankommen, ob sie gekauft werden, ob sie die Ziele erreichen. 

Auch dieser Regelkreis mündet am Produkt und beginnt bei diesem. 

Letztendlich geht er vom Produkt zur Zielgruppe und von der Zielgruppe zurück zum Produkt. Sie als Unternehmerin oder Unternehmer müssen nun Ihre Verkaufs- und Marketingaktivitäten so einstellen, dass Sie für Ihre Zielgruppe den höchsten Wirkungsgrad erreichen.

Widmen wir uns nun dem letzten Regelkreis, der Produktion. 

​

Wird nun Ihre Dienstleistung oder Ihr Service geordert, muss dieser hergestellt und ausgeliefert werden. Wiederum ausgehend vom Produkt erfolgt eine Bestellung in Ihrer virtuellen Servicewerkstatt. Dort wird die Dienstleistung "produziert" und beim Kunden platziert. Damit schließt sich der dritte Regelkreis, der sich wiederum um Ihr Produkt dreht.

In der Summe sind somit drei Regelkreise entstanden, 

• der Innovationsregelkreis, der das Produkt schafft, 
  

• der Vertriebs- und Marketingregelkreis, der das Produkt verkauft, und 
  

• der Produktionsregelkreis, der das Produkt herstellt und ausliefert. 
  

Und natürlich stehen diese drei Regelkreise wiederum in Beziehung zueinander. Dieser Metaregelkreis sorgt dafür, dass Innovation, Verkauf und Produktion im Einklang funktionieren.

Sie sehen, bestimmt 20 kleine Rädchen sind notwendig, um diese großen Regelkreise mit all ihren Facetten richtig einzustellen, dass Ihr Dienstleistungs- und Servicebusiness gut funktioniert. Daher ist es nicht verwunderlich, dass es nicht auf Anhieb, nicht sofort und auch nicht in kurzer Zeit funktionieren kann. 

Jede Ihrer Dienstleistungen, jeder Service, braucht eine Anlauf- und eine „Einstellphase“, um richtig zu funktionieren. Und auch hier ist das Bild der Dusche wieder hilfreich. Nach jeder Einstellung muss gewartet werden, bis sich das neu eingestellte auch als Ergebnis präsentiert. 

Wer zu schnell nachregelt, d. h., zu ungeduldig ist, gibt dem Regelkreis nicht genug Zeit, seine Wirkung zu entfalten. 

Wer wiederum zu lange wartet, verschenkt Potenzial. 

Daher ist beim Einregeln Ihres Dienstleistungs- und Servicebusiness wichtig, das richtige Maß aus Geduld und Beharrlichkeit zu finden. Für Sie als Unternehmerin oder Unternehmer eine schwierige Aufgabe, bei Sie vielleicht Ihre Persönlichkeitsstruktur zurate ziehen. 

• Sind Sie ein eher ungeduldiger Mensch, lohnt es sich vielleicht, ab und zu etwas länger zu warten, um die Ergebnisse auch wirksam werden zu lassen. 
  

• Sind Sie dagegen ein konservativer und geduldiger Mensch, lohnt es sich vielleicht, etwas früher nachzuregulieren, um nicht zu viel Zeit oder/und auch Geld zu verschenken. 
  

Nehmen sie sich daher am besten das Bild des Duschenden mit den zwei Reglern für das warme und das kalte Wasser mit. An diesem Beispiel wird immer wieder deutlich, dass zu schnelles Nachregulieren genauso schlecht ist, wie zu langes Warten. 

Jeder muss für sein Dienstleistungs- und Servicebusiness das eigene richtige Maß finden, um seine Dienstleistung und seinen Service richtig „einzustellen“. 

Hier handelt es sich um Regelkreise oder um systemische Schleifen, d. h. eine Aktion, die im Service oder der Dienstleistung ausgeführt wird, führt nicht immer zur gewünschten Reaktion. Oftmals können die Reaktionen ganz anders sein als ursprünglich prognostiziert. 

Der mit großem Aufwand entwickelte Marketingplan kann im Sande verlaufen und das zufällig ausprobierte Social Media Posting ist mit einem Mal erfolgreich. Keiner weiß es vorher, keiner kann es vorher prognostizieren. 

Hier geht Einstellen, d. h. Probieren über Studieren. 

Bei der richtigen Einstellung Ihrer Regler wünsche ich Ihnen viel Erfolg. 

Unternehmen Sie was.

Ihr Heiko Rössel

Habe ich genug Zeit?

Die Frage nach der Zeit hat einen doppelten Wirkungsgrad und ist daher sehr wichtig.

Es geht zum einen um

• Ihre Gesundheit und ihr Wohlbefinden und zum anderen um

• ihre Effizienz.

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Widmen wir uns zunächst dem „Wohlbefinden“, der Life-Work-Balance.

Auch Sie als Unternehmerin oder Unternehmer haben natürlich ein Anrecht darauf, Freizeit zu haben, in der Sie sich ihren ganz persönlichen Interessen widmen können, Ihrer Familie, Ihren Kindern, ihren Hobbys. Viele Unternehmerinnen und Unternehmer, die ich kenne, lassen diesem Faktor in ihrem Leben einen viel zu kleinen Spielraum. Die Arbeit dominiert von Früh bis Abend und auch am Wochenende.

Und diese extreme Arbeitsbelastung, die permanente Arbeit IM Unternehmen, wird dann von einigen Unternehmerinnen und Unternehmern sogar noch als Trophäe vor sich hergetragen.

Man ist stolz darauf, keine Zeit für irgendetwas anderes als das Geschäft zu haben.

Für mich ist das keine Trophäe, sondern ein Defizit.

Es ist ein Zeichen, dass man sein Zeitmanagement nicht perfekt im Griff hat und natürlich dann auch keine Zeit hat, AM Unternehmen zu arbeiten und notwendige kreative Freiräume zu organisieren. Meine düstere Prognose ist, dass solche Unternehmerinnen und Unternehmer langfristig Probleme haben werden.

Warum sehe ich das so?

Gerade Unternehmerinnen und Unternehmer sollten in erster Linie auch AN ihren Unternehmen arbeiten.

Es ist ihre Aufgabe und ihre Pflicht,

• das Business weiterzuentwickeln,

• die Produkte zu reviewen,

• den Markt zu beobachten und stets

• neue innovative Lösungen zu ersinnen, die den Kunden weiterhelfen.

Einzelunternehmerinnen und Unternehmer müssen das natürlich neben dem operativen Geschäft erledigen. Unternehmer, die ein kleines Team unter sich haben, müssen dies zu ihrer Hauptaufgabe erklären.

Nun sind einige Unternehmerinnen und Unternehmer derart im Tagesgeschäft eingebunden, dass sie dazu nicht mehr kommen, und das kann gefährlich werden.

Gerade in freien Zeiten, in Zeiten, denen man nicht im Geschäft arbeitet, kann man über das Geschäft nachdenken. Die besten Ideen zu meinem Business kamen mir immer dann, wenn ich eben keine Kundenprojekte hatte, nicht mit meinem Team zusammenarbeitete, nicht in meinem Büro saß, sondern „Freizeit hatte“, in der es mir natürlich nicht verboten ist, auch über mein Geschäft nachzudenken. Unternehmerinnen und Unternehmer tun dies ja zu jeder Zeit, auch in ihrer Freizeit.

Und genau in dieser freien Zeit entstehen oft die besten Ideen fürs Geschäft, die eine Zukunftsfähigkeit sicherstellen.

Dieser Frage widmen wir uns später noch detaillierter.

Zusammenfassend ist eine Life-Work-Balance auch für Unternehmer anzustreben. Es geht nicht nur darum, Zeit für soziale Kontakte, Familie und Hobbys zu haben, es geht auch darum, Freiräume für innovative Prozesse zu haben, die die Entwicklung des eigenen Unternehmens voranbringen.

Befreien Sie sich aus dem Hamsterrad des Arbeitens im Business und nehmen Sie sich die Zeit, auch AM Business arbeiten zu können.

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​

Widmen wir uns nun dem zweiten Aspekt, der effizienten Organisation der Arbeit im Unternehmen.

Die folgenden Gedanken richten sich tendenziell an Unternehmerinnen und Unternehmer, die ein kleines Team oder Partnernetzwerk verantworten, selbstverständlich ist es schwierig Aufgaben zu delegieren, wenn man ganz allein ist.

Aber Schritt für Schritt:

Unternehmerinnen und Unternehmer sollten frühzeitig beginnen, ihre Aufgaben und Tätigkeiten so zu beschreiben, dass sie von Dritten erledigt werden können. Dritte sind hier Mitarbeiter, aber eben auch virtuelle Unterstützer oder Netzwerkpartner, die gemeinsam das „virtuelle Unternehmen“ ergeben.

Es müssen daher Abläufe beschrieben und delegiert werden können, sodass dass das Unternehmen mittelfristig auch ganz ohne das Zutun der Unternehmerin oder des Unternehmers funktioniert. Perfekt ist es dann organisiert, wenn letztendlich keine aktive Arbeit der Unternehmerin oder des Unternehmers notwendig ist, um das Unternehmen am Leben zu halten.

So lässt sich eine Skala von 0 bis 100 gedanklich projizieren.

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Bei 0

ist die Arbeit des Unternehmers oder der Unternehmerin unbedingt erforderlich, sonst geht gar nichts. Dieser Sachverhalt ist bei Einzelunternehmern gegeben und bei solchen Unternehmern, die „nicht loslassen“ können.

Die 100

ist dann gegeben, wenn die Unternehmerin oder der Unternehmer nicht mehr ins Büro kommen müssen und das Geschäft trotzdem funktioniert.

Ordnen Sie sich nun auf der Skala zwischen 0 und 100 ein.

Je besser es Ihnen gelingt, den Regler Richtung 100 zu schieben, umso besser ist dies für Ihr Geschäft. Wenn Ihr Team, Ihre Mitarbeiter, Ihr Netzwerk in der Lage sind, auch ohne Sie arbeiten zu können, dann haben Sie als Unternehmer Vieles richtig gemacht.

Ich habe dazu eine nette Definition von Unternehmern und Selbstständigen gehört.

Nach dieser Definition sind Selbstständige diejenigen, die selbst arbeiten müssen, um das Geschäft am Leben zu halten, und Unternehmer sind die, die Aufgaben delegiert haben und letztendlich nicht mehr persönlich im Business involviert sein müssen.

Sicherlich eine mögliche Definition dieser beiden Begriffe. Mir gefällt der Gedanke ganz gut. Ich war in meinem Leben schon Selbstständiger und Unternehmer nach dieser Definition.

In meinem vorangegangenen Unternehmen habe ich als Selbstständiger gemeinsam mit meinem Geschäftspartner begonnen und wir haben zu zweit ein knapp 100 Mitarbeiter umfassendes Unternehmen aufgebaut. Als Unternehmer haben wir uns nun aus dem operativen Geschäft in den Aufsichtsrat verabschiedet.

Mein Regler bei diesem Unternehmen steht nun bei 100.

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Verantwortungsvolle Mitarbeiter und Manager haben die Aufgabe übernommen, mein Unternehmen weiterzuführen. Ich kann dies als Aufsichtsrat nun wohlwollend beobachten.

Bei meinem neuen Projekt, Servicearchitekt, stehe ich nun wieder als Selbstständiger selbst im Mittelpunkt. Aber wer weiß, was die Zukunft bringen wird … :-)

Der Faktor Zeitoptimierung hat demzufolge

• die Facette der Life-Work-Balance auch für Unternehmerinnen und Unternehmer und

• die Facette der Entbehrlichkeit der Unternehmerin oder des Unternehmers im eigenen Unternehmen.

Und diese Entbehrlichkeit hat auch einen Effekt ganz am Ende der Laufzeit des Unternehmerlebens: 

Wenn Sie Ihr Unternehmen irgendwann einmal an Dritte übergeben oder verkaufen möchten, ist es unbedingt erforderlich, dass Sie Dritte in Ihre Geschäftsabläufe involvieren können.

Ist Ihr Geschäft derart mit Ihnen verknüpft, dass es ohne Sie nicht funktionieren kann, dann können Sie außer der Marke auch nichts verkaufen. Alle die Mühen, alle die Anstrengungen, alle die Überlegungen, alle die Marktzugänge, die Sie entwickelt, ausprobiert und erfolgreich bedient haben, sind dann nicht mehr nutzbar.

Das wäre wirklich schade....

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Unternehmen Sie (rechtzeitig) was!

Ihr Heiko Rössel

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Ist Ihr Unternehmen fit für die Zukunft?

Gerade in anbrechenden Krisenzeiten ist die Zukunftssicherheit von Unternehmen ein wichtiger Faktor für Unternehmerinnen und Unternehmer. Einige schauen mit großem Selbstbewusstsein in die Zukunft, andere können durchaus auch Ängste entwickeln. Gerade dann, wenn fixe Kostenstrukturen vorliegen, wenn Mitarbeiter beschäftigt werden, ist es ja nicht „nice to have“, dass auch morgen wieder neue Kunden erfolgreich bedient werden und Umsatz und Gewinn erwirtschaftet wird.

Gerade dann machen sich Unternehmerinnen und Unternehmer nicht selten auch Sorgen über die Zukunft.

Nun gibt es natürlich kein absolutes, universelles Mittel, diese Krisen und Ängste zu vermeiden. Eine gute Vorbereitung kann aber die Wahrscheinlichkeit, dass Sie die Krise trifft, reduzieren. Und diese Vorbereitung hat etwas mit Umsatz, Kosten und Gewinn zu tun.

Letztendlich geht es darum, in der Krise den Umsatz zu stabilisieren und um den angestrebten Gewinn damit zu erreichen. Das geht, in dem entweder

• der Umsatz erhalten oder gesteigert oder/und

• die Kosten durch effiziente Prozesse reduziert werden.

Zukunftsoptimierung hat daher eine

• Außenperspektive in der Betrachtung des Marktes und der Produkte und eine

• Innenperspektive in der Betrachtung der Strukturen und Abläufe.

Betrachten wir zunächst die Außenperspektive:

In der Außenperspektive geht es darum, den Markt zu beobachten und bestenfalls permanent mit neuen, innovativen Produkten zu bedienen. Gerade dann, wenn Unternehmen viele Jahre mit Standardprodukten erfolgreich gearbeitet haben, sind sie krisenanfällig.

Standardprodukte haben die Problematik, dass sie auch Wettbewerber in gleicher Art und Weise anbieten. Findet nun eine Krise und damit einhergehend ein allgemeiner Marktrückgang statt, wird dieser rein statistisch auf alle Marktteilnehmer verteilt.

Geht der Markt also 10 % zurück, werden auch alle Marktteilnehmer im Durchschnitt 10 % weniger Umsätze erwirtschaften.

Vorteile haben nun die Anbieter, die nicht nur Standardprodukte, sondern auch Exklusivprodukte ihr Eigen nennen, die eben nicht im harten Wettbewerb stehen und das Portfolio innovativ ergänzen. Durch diese Exklusivprodukte können nun Kompensationen im Standardbusiness durchgeführt und vielleicht sogar zusätzliche Erträge erwirtschaftet werden.

Wenn in Krisenzeiten Verbraucher und Unternehmen ihre Lieferanten besonders kritisch beäugen, hat ein exklusives Portfolio auch einen Marketingeffekt: Im Zweifel suchen dann Verbraucher vielleicht Unternehmen heraus, die neben den üblichen Angeboten auch exklusive Angebote im Portfolio haben.

Selbst dann, wenn die Verbraucher diese exklusiven Angebote „noch nicht benötigen“, könnte es ja zukünftig einmal sein. Und dann sucht man sich lieber einen Anbieter, der sie hat, als einen, der sie nicht hat.

Gerade in Krisenzeiten werden häufig neue Vergleiche angestellt, um Kosten zu reduzieren. Erfolgreiche Unternehmer nutzen diese Gelegenheit als Chance und sehen sie nicht als Risiko. Ein exklusives und spannendes Portfolio ist dafür die Voraussetzung.

Andererseits kann man den Blick nach innen richten.

Es geht darum, reproduzierbare Abläufe zu gestalten, die eine effiziente Erbringung von Dienstleistungen und Services ermöglichen. Vielleicht wendet die eine oder der andere ein, dass dies bei Einzelunternehmen nicht funktioniert. Das stimmt aber nicht.

Selbst Einzelunternehmen können effiziente Prozesse gestalten, die eine Erbringung ihrer Dienstleistung beschleunigen.

Es können Templits, Vorlagen, passende Tools und „Workflows“ genutzt werden, die möglichst immer wieder verwendet werden, um Dienstleistungen und Services „zu produzieren“. Erfolgreiche Unternehmer haben daher für sich selbst, aber auch für ihr Team und ihre Partner, Strukturen geschaffen, die effizientes Erbringen von Dienstleistungen ermöglichen.

Hierbei kommt natürlich auch die Digitalisierung zum Einsatz.

Und das ist noch einmal ein ganz anderes Kapitel:

Eine Zukunftssicherheit kann auch durch Digitalisierung erreicht werden: Produktdigitalisierung und Prozessdigitalisierung sind die beiden Facetten, die sich Unternehmerinnen und Unternehmer in diesem Zusammenhang unbedingt anschauen sollten.

Digitale Produkte haben einen doppelten Effekt.

Sie können über automatisierte Prozesse angeboten und verkauft, aber natürlich auch bei Bestellung automatisiert „produziert und ausgeliefert“ werden. Im besten Falle kann ein digitales oder ein Infoprodukt daher für Umsatz und Gewinn sorgen, ohne dass die Unternehmerin oder der Unternehmer selbst daran Hand anlegen müssen.

Kaum jemand schafft es, ein komplett digitales Portfolio sein Eigen zu nennen.

Das eine oder andere digitale Produkt kann aber ein Portfolio ergänzen und bereichern.

Digitale Prozesse wiederum können sowohl

• die internen Abläufe, d. h. die Sicht nach innen, aber auch

• den Verkaufs- und Marketingprozess, d. h. die Sicht nach außen,

unterstützen.

Gerade in der Sicht nach außen, im Online-Marketing, liegen viele Chancen, um effiziente Prozesse aufzubauen und automatisiert ablaufen zu lassen. Gerade im Online-Marketing liegen aber auch Risiken.

Schnell können sich Unternehmerinnen und Unternehmer „verzetteln“ und den vielen Möglichkeiten und Optionen „erliegen“, und immer etwas Neues ausprobieren, ohne das Große und Ganze im Griff zu haben.

Daher kann ich Ihnen nur empfehlen, zunächst eine Produkt- und Marktstrategie zu erarbeiten und eine daraus abgeleitete Online-Strategie zu entwickeln. Die Online Strategie ist dann der „Blueprint“, die „Roadmap“ oder der rote Faden, an der die Online-Marketing-Aktivitäten aufgefädelt werden. Nur so kann es erfolgreich funktionieren.

1. Zuerst das Produkt,

2. dann der Markt,

3. dann die Strategie für das Marketing und

4. dann die Aktivitäten.

Die „wüste Aneinanderreihung“ von Online-Marketing-Aktivitäten und das Hin- und Herspringen zwischen den verschiedenen Optionen hat kaum Chancen auf einen Erfolg.

Die Zukunftsfähigkeit für Unternehmen stellen Sie am Besten in den Zeiten sicher, in denen es gut geht. Am besten nutzen Sie Freiräume, um an Ihrem Unternehmen zu arbeiten, neue und innovative Produkte zu entwickeln und effiziente Strukturen zu schaffen, Digitalisierung überall dort einzusetzen, wo es möglich ist und damit die Marge zu erhöhen.

Kommt dann die Krise, haben Sie vielleicht gar keine Umsatzrückgänge, und wenn doch, dann fressen sie nicht gleich ihre gesamten Gewinne auf. Sie können ruhiger schlafen und mit weniger Sorge in die Zukunft schauen, und das wünsche ich Ihnen.

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Unternehmen Sie (rechtzeitig) was!

Ihr Heiko Rössel

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Haben Sie Spaß an der Arbeit? (kein Witz :-))

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Vielleicht erscheint diese Frage auf den ersten Blick als „nice to have“. So sehe ich es aber nicht. Für mich ist die Frage nach dem Spaß an der Arbeit eine unbedingt notwendige und wichtige Frage.

Nur die Unternehmerinnen und Unternehmer, die Spaß an der Arbeit haben und jeden Tag mit Euphorie und Freude ins Geschäft, ins Business, gehen, werden dort auch erfolgreich sein.

Wenn Sie, liebe Unternehmerin, lieber Unternehmer, nicht für Ihr Geschäft brennen, wie wollen Sie dann Ihre Kunden, Ihre Mitarbeiter, Ihre Netzwerkpartner von ihren Lösungen überzeugen? Demzufolge ist es aus meiner Perspektive unheimlich wichtig, dass Unternehmerinnen und Unternehmer immer Spaß an dem haben, was sie tun.

Nun unterstelle ich, dass jede Unternehmerin und jeder Unternehmer zum Startzeitpunkt des Unternehmens auch großen Spaß und große Lust hatte, das zu tun, was man tun wollte, sonst wäre man diesen Schritt ja nicht gegangen.

Nun kann es aber passieren, dass Sie im Laufe der Zeit durch veränderte Rahmenbedingungen oder durch was auch immer, der Spaß an der Arbeit verloren geht. Das kann jedem einzelnen Menschen so gehen, warum nicht auch der Unternehmerin oder dem Unternehmer. Diese Menschen haben aber die Möglichkeit, ihr Geschäft nach ihren Interessen auszurichten, und das ist wichtig.

Sollten Sie bei sich spüren, dass der Spaß nicht mehr auf dem Niveau ist, wo er sein sollte oder wo er einmal war, dann verändern Sie die Rahmenbedingungen, so dass Sie wieder Spaß haben.

Entwickeln Sie neue und innovative Produkte, suchen Sie sich neue und Ihnen besser liegende Märkte, arbeiten Sie daran, dass der Spaß zurückkommt, nur dann wird sich auch der Erfolg wieder einstellen oder überhaupt einstellen oder/und erweitern.

Nach der Beantwortung der fünf Fragen, die sich erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer stellen, nun noch eine Frage, die Sie sich vielleicht ehr nicht stellen sollten:

Wie hoch sind meine Kosten?

Die Frage nach den Kosten ist keine erstrangige Frage für Unternehmerinnen und Unternehmer. Natürlich müssen die Kostenstrukturen effizient sein, natürlich muss man bestrebt sein, Produkte und Leistungen möglichst günstig einzukaufen. Das ist aber ein „Backofficejob“, das ist nicht die Kernaufgabe des Unternehmers.

Ich rede hier natürlich von Dienstleistern und Serviceunternehmen, nicht von Discountern und Retailunternehmen, da kann es anders aussehen.

Dienstleister aber sollten vorrangig nach vorne schauen,

• nach dem Markt,

• nach den Kunden,

• nach den Produkten.

Schauen Unternehmerinnen und Unternehmer nach den Kosten, nutzen sie in ihrer kostbaren Zeit

den „kleineren Hebel“.

Umsätze und Gewinne können erheblich gesteigert, verdoppelt, verdreifacht, vervierfacht werden.

​

Kosten können aber nicht im gleichen Rahmen geviertelt, halbiert oder gar ganz aufgelöst werden.

Demzufolge ist der Hebel, nach vorn zu schauen, Richtung Markt und Produkt, immer der Größere. Die Kostenreduzierung um 10, vielleicht 20, im besten Falle 25 % hat nicht den Effekt und wird auch selten erreicht. Vielmehr hat man mit großem Aufwand häufig nur eine kleine Kostenreduzierung erreicht.

In dieser Zeit hätten sich erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer vielleicht besser mit dem Kunden zusammengesetzt, mit ihm einen Espresso getrunken und über neue Projekte und Aufgaben gesprochen. Sie hätten lieber neue Aufträge akquiriert, neue Projekte durchgeführt, neue Produkte entwickelt und den Markt erobert.

Dieser Hebel ist sehr, sehr viel größer als das Durchschauen von BWAs, GUV und Exceltabellen, um Kosten zu reduzieren.

Natürlich ist die Kostenoptimierung auch ein Block, den sich Unternehmer anschauen müssen, aber eben keine erstrangige Frage.

Stellen Sie sich die (richtigen) Fragen!

Unternehmen Sie  was!

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Ihr Heiko Rössel

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Systemische Strategieentwicklung

Das systemische Denken, das Denken in sozialen Systemen, ist ein Trend unserer Zeit. Die Berücksichtigung sozialer Systeme, in denen die "Handlungen" stattfinden, aber auch von sozialen Umwelten, d.h. in welchem Kontext die Handlungen stattfinden, durchdringt die Wirtschaft und die Führung.

Durch systemische Herangehensweisen können Komplexitäten und ständige Umbrüche, die unser heutiges Leben bestimmen, besser berücksichtigt werden, als mit den üblichen linearkausalen Ansätzen.

Im Systemischen wird das gesamte „System“, nicht nur der einzelne Sachverhalt, die einzelne Handlung, berücksichtigt.

Systemiker fragen nicht nur, was gemacht wird, sondern auch, welche Auswirkungen diese Handlung hat und was sich daraus wiederum ergeben kann.

Systemiker arbeiten mit Beobachtungen und mit Hypothesen,

nicht mit voreiligen Bewertungen. 

​

Ein Vordenker der sozialen Systeme ist Nicolas Lumann, der als Professor an der Universität in Bielefeld lehrte. Neben vielen anderen Publikationen hat sich Lumann auch mit Sinndimensionen beschäftigt.

Diese Sinndimensionen sind einerseits:

​

• Die Sache

• Das Zeitliche

• Das Soziale

Im Kontext einer Strategieentwicklung kann unter der Sache die Strategie an sich verstanden werden. In der Strategie sind Ziele und Wege, das heißt Maßnahmen, definiert. Damit kann dies der sachlichen Dimension gemäß Luhmann gleichgesetzt werden.

Wenn man die beiden anderen Perspektiven betrachtet, so geht es um den zeitlichen Verlauf der Strategie und dessen Einbindung in soziale Umfelder bzw. Systeme. Es geht demnach darum, eine Strategie nicht nur zu entwickeln und in der Sache gut zu beschreiben, sondern sie auch im zeitlichen Rahmen zu verändern und neuen Gegebenheiten anzupassen. Hier durchläuft eine Strategie dann eine sogenannte „systemische Schleife“. Mit jedem Durchlauf dieser Schleife wird die Strategie und deren Wirksamkeit neu beobachtet, gegebenenfalls nachgebessert und im nächsten Zyklus weiterentwickelt.

Die soziale Dimension ist nun die Einbettung der Strategie in die sozialen Systeme, die mit dieser Strategie in Berührung kommen. Ganz bestimmt sind davon mögliche Mitarbeiter oder auch Geschäftspartner und insbesondere Kunden betroffen. Es geht also um die Frage der Durchdringung der Strategie mit sozialen Dimensionen. Natürlich ist eine Strategie, die im stillen Kämmerlein entwickelt wurde und dort verweilt, am Ende nicht wirksam. Daher ist die soziale Dimension gemäß Lumann geeignet, die Strategie an die Stellen zu kommunizieren und von den Stellen reflektieren zu lassen, die einen Einfluss auf die Strategie haben bzw. von der Strategie beeinflusst sind. 

​

Zusammenfassend lassen sich die Sinndimensionen gemäß Lumann demnach sehr gut auf die strategische Herangehensweise adaptieren. Neben der sachlichen Definition der Strategie, die auch im Podcast 1 und 2 erläutert wurde, geht es demzufolge um die Festlegung eines permanenten Entwicklungsprozesses und um eine Definition, wer Informationen aus der Strategie bekommt, wer sie erstellt  bzw. über die Strategie sprechen muss bzw. sollte.

Neben diesem Gedankenstrang gibt es eine weitere Dimension, die ich beleuchten möchte. Diese hat etwas mit dem Sinn einer Organisation zu tun. Diesen Sachverhalt hat ein anderer systemischer Denker, nämlich Fritz B. Simon, beleuchtet.

Fritz B. Simon hat die Frage aufgeworfen, was der Sinn einer Organisation ist und welche unterschiedlichen Perspektiven hierbei möglich sind.

Fritz B. Simon hat dabei herausgearbeitet, welchen "tiefen" Sinn eine Organisation, hier ein Unternehmen, ein Betrieb, hat. Denn es ist deutlich, dass dies je nach Perspektive und Betrachtungswinkel sehr verschieden sein kann.

• Während der Unternehmer vielleicht insbesondere nach Gewinn trachtet, möchte

• der Mitarbeiter vielleicht eine soziale Heimat finden und sein täglich Brot verdienen.

• Auch Kunden,

• mögliche Betriebsräte,

• Share- und Stakeholder eines Unternehmens

​

haben jeweils ganz verschiedene Ziele, die sie mit dem Unternehmen verbinden.

Auf dieser Ebene lässt sich daher nicht „das“ einheitliche Ziel finden. So hat Fritz B. Simon eine Metaebene betrachtet und kam auf den tiefsten Sinn von Organisationen.

Nach Simon ist der Sinn einer Organisation die Kommunikation.

Das Ziel von Organisationen ist es demnach, dass deren Teilnehmer ständig in Kommunikation sind und dafür sorgen, dass diese Kommunikation nie abbricht. Systemiker sprechen hier von Autopoise. Damit ist ein soziales System auch ein „lebendes System“.  

Solange kommuniziert wird, lebt die Organisation.

Wird nicht mehr kommuniziert, ist die Organisation tot.

Das Gleiche gilt natürlich in diesem Kontext auch für Unternehmen. Nur wenn Kommunikation stattfindet, „lebt das Unternehmen“. Dieser Gedankenstrang unterstreicht demzufolge die absolute Bedeutung von Kommunikation in Organisationen im Allgemeinen und in Unternehmen im Speziellen.

Führungskräfte, Unternehmerinnen und Unternehmer sind daher aufgefordert, eine reibungslose Kommunikation in ihrem Unternehmen und auch über die Grenzen des Unternehmens hinaus herzustellen. 

Werden diese beiden Gedankenstränge aufeinandergelegt, wird die Bedeutung der Kommunikation nochmals unterstrichen. Hieraus ergibt sich ein praktischer Tipp,

die Kommunikationsmatrix.

Wie der Name bereits beschreibt, handelt es sich hier um ein Werkzeug, um Kommunikation gezielt zu steuern und zu managen. Damit wird dem Simonschen Gedanken Rechnung getragen. Aber auch Luhmann kommt nicht zu kurz:  In der Kommunikationsmatrix ist die eigentliche Sache, hier beispielsweise

• die Strategie, als Zeile vermerkt.

• Die Spalten dieser Kommunikationsmatrix ist der Kalender, die Monate.

• Im Schnittpunkt wird vermerkt, wer über diesen Sachverhalt kommuniziert.

Beispiel:

Eine Zeile dieser Matrix könnte strategische Ziele lauten. Im März, das heißt in der dritten Spalte, wird nun ein entsprechendes Meeting eingeplant. Im Schnittpunkt wird Geschäftsleitung eingetragen. Damit wird strategisch geplant, dass im März, und vielleicht in jedem folgenden Quartal wieder, die Führungskräfte über die strategische Ausrichtung des Unternehmens sprechen. Damit wird über die Sache geredet, der zeitliche Verlauf ist festgelegt und der Personenkreis definiert. Alle drei Sinndimensionen nach Lumann sind berücksichtigt. Und es wird Kommunikation geplant, genauso wie es nach Fritz B. Simon sinnvoll ist.

Damit wird eine entwickelte Strategie durch systemische Methoden und Herangehensweisen wirksamer und nachhaltiger.

Und natürlich klappt die Kommunikationsmatrix auch, wenn Sie keine Mitarbeiter und Beschäftigte haben. Dann sprechen Sie vielleicht mit Ihrem Netzwerk, optimalerweise mit Ihren Kunden oder mit befreundeten Partnern, die Sie unterstützen, Ihre Strategie aufzusetzen, weiterzuentwickeln und den neuen Gegebenheiten anzupassen.

Beim Aufsetzen und Weiterentwickeln Ihrer Strategie wünsche ich Ihnen viel Erfolg,

unternehmen Sie was,

Ihr Heiko Rössel.

Coach, Berater ODER Trainer, bitte entscheiden Sie sich!

Derzeit ist eine inflationäre Benutzung des Begriffes Coach festzustellen. Während vor einigen Jahren noch keiner auf die Idee gekommen wäre, sich „coachen zu lassen“, ist nun das Gegenteil eingetreten. Jeder, der keinen Coach hat, ist von gestern und jeder, der irgendetwas zu sagen hat, ist ein Coach.

Demzufolge lohnt es sich vielleicht, die Begrifflichkeiten

• Coach,

• Berater und

• Trainer

etwas detaillierter zu beleuchten und auch die Unterschiede herauszuarbeiten, die diesen drei Professionen zugrunde liegen. Vielleicht stellt sich dann dabei heraus, dass der ein oder andere oder die ein oder andere in der falschen Kategorie einsortiert ist.

Die Nachschärfung der Begrifflichkeit macht Sinn. Letztendlich geht es nicht nur um das Selbstverständnis der Person, die sich Coach, Berater oder Trainer nennt. Es geht in letzter Konsequenz auch darum, dass die potenzielle Zielgruppe genau das Gleiche darunter versteht.

Bei „verbrannten Begriffen“ ist es zudem hilfreich, wenn dann neben der eigentlichen Nennung des Begriffes auch eine weitere Erläuterung erfolgt, um für die Kunden zweifelsfrei zu klären, welche Dienstleistung sie hier zu erwarten haben.

Lassen Sie uns im Weiteren die Begrifflichkeiten etwas differenzieren:

​

Der Coach

Der Coach ist ein Begleiter. Er hilft seinen Klienten, die in diesem Falle Coachee heißen,

• beim Entwickeln eigener Lösungen,

• beim Suchen eigener Ziele und

• beim Definieren eigener Wege.

​

Der Coach ist demzufolge keiner, der seine Meinung über richtige Wege und richtige Ziele kommuniziert. Seine Kunst besteht darin, genau dies mit seinem Coachee herauszuarbeiten.

Er arbeitet damit mit Fragetechniken und sogenannten Interventionen.

Das Ergebnis eines Coachings ist eine Selbsterkenntnis beim Coachee.

Irgendwann im Coaching-Prozess sagt er (hoffentlich :-)), jetzt geht mir ein Licht auf, jetzt weiß ich, was ich machen werde. Der Coach hilft mit „sanften Methoden“ zu dieser Selbsterkenntnis seines Coachee. 

Sie sehen bereits an dieser Stelle, der Coach ist streng abzugrenzen von einem Berater, der Menschen Ratschläge gibt, was sie wann und wie zu tun bzw. zu lassen haben. Aber kommen wir zur Definition des Beraters:

​

Der Berater

Gemäß Wikipedia ist der Berater jemand, der seine Kunden zum Handeln oder zum Unterlassen motiviert. Diese Definition finde ich sehr gut. Ich habe viele Jahre als Berater gearbeitet und genau das getan. Ich habe meinen Kunden bzw. Klienten gesagt, was sie tun bzw. lassen sollen, dass die Sache, um deren Beratung sie mich gebeten haben, gut funktioniert.

Das Ergebnis einer Beratung ist daher, dass der Kunde nützliche Dinge, die ihm empfohlen wurden, umsetzt.

Kommen wir zur letzten Abgrenzung, dem Trainer. 

​

Der Trainer

Der Trainer schult bzw. trainiert Fertigkeiten und Fähigkeiten seiner Kunden, die in diesem Falle Schüler, Studenten oder Auszubildende heißen. Es geht um das Erlernen von

• Fertigkeiten und 

• Fähigkeiten

durch

• Vortrag oder

• Übung.

​

Am Ende des Training kann er Kunde, der Klient, der Schüler, der Auszubildende, der Student etwas.

Er kann nun rechnen, er kann nun eine fremde Sprache sprechen, er weiß nun, wie Prozesse modelliert werden oder wie eine Onlinemarketingkampagne aufgesetzt wird. 

​

​

Sie sehen, die Prozesse, die Berater, Coaches und Trainer anbieten, und auch die Ergebnisse sind tatsächlich sehr verschieden.

Prüfen Sie, ob Sie sich bisher in die richtige Struktur einsortiert haben.

​

Prüfen Sie es für sich, um Klarheit für Ihre Positionierung zu bekommen, aber machen Sie es insbesondere auch für Ihre Kunden, dass auch sie genau wissen, was sie bei Ihnen erwarten können.

Anhand der oben genannten Definitionen wird klar, dass es sehr irritierend sein kann, wenn die Dinge vermischt werden:

Stellen Sie sich vor, Sie besuchen ein Training zum Thema Onlinemarketing und bekommen dann ein Coaching zum Mindset. Das würde Sie genauso irritieren, wie wenn Sie mit einem mentalen Problem zu einem Coach gehen, der Ihnen klipp und klar sagt, was Sie seiner Meinung nach tun müssen.

Versuchen Sie daher, in Ihrer Positionierung in "jedem Event" nur eine Methode einzusetzen. Vermischen Sie nicht die drei Herangehensweisen kreuz und quer, um sich selbst nicht zu verwirren und insbesondere Ihre Kunden nicht aufs Glatteis zu führen.

Auch ich biete bei Servicearchitekt eine Kombination aus Beratung und Coaching an. Es ist durchaus möglich, die beiden Dinge zu kombinieren. Dem Klienten oder Kunden oder Coachee sollte dann aber jeweils ganz deutlich werden, was Sie nun gerade machen.

Üblicherweise arbeite ich mit Coachingmethoden und führe meine Coachees zu eigenen Lösungen. Ich bin der Überzeugung, damit mehr Wirksamkeit und Nachhaltigkeit herzustellen. Dennoch kommt man immer wieder mal an Punkte, die eine Expertise benötigen. Da ich über 20 Jahre Unternehmer bin und viele Jahre Prozessberatung auch in großen Konzernen durchgeführt habe, habe ich aber auch die ein oder andere Erfahrung gesammelt und weiß, was funktionieren könnte und was nicht. Wenn es im Prozess gut passt und wenn der Coachee danach fragt, dann wechsle ich in die Beratung und gebe eine Idee in den Prozess ein. Ich verstehe das als Angebot, welches im Coaching-Prozess genutzt werden kann oder eben auch nicht.

Bei der Findung Ihrer Positionierung und bei einer trefflichen Beschreibung Ihres Leistungsspektrums in Ihren Marketingmitteln wünsche ich Ihnen viel Erfolg!

Unternehmen Sie was,

Ihr Heiko Rössel.

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Das papierlose Büro

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Im Rahmen einer Veranstaltung zum Thema Digitalisierung wurde ich von Teilnehmern gefragt, welche ganz konkreten praktischen Mittel ich denn einsetzen würde, um meinen Arbeitsalltag zu digitalisieren. Nun geht es mir so, wie vielen Einzelunternehmern und Kleinunternehmen, viel Zeit habe ich nicht, mich damit zu beschäftigen, dennoch habe ich eine ganze Reihe guter Lösungen gefunden und im Einsatz. Darüber möchte ich in diesem heutigen Podcast berichten.

Die wichtigste Neuerung in meinem Geschäft ist die Digitalisierung meines Notizblockes samt Stift. Früher habe ich Dutzende Blätter beschrieben und meinen Notizblock und mein Ringbuch waren meine ständigen Begleiter. Heute habe ich dies auf ein iPad delegiert und nutze die App Notability.

Damit ist es nicht mehr notwendig, eine umfangreiche Zettelwirtschaft zu managen und auch zu organisieren. Notability bietet natürlich die Möglichkeit, dass ich die geschriebenen Dokumente auch in einer guten Ordnerstruktur ablegen und wiederfinden kann.

Dadurch habe ich nicht nur Stift und Zettel, sondern auch jede Menge Ordner mit abgelegten Notizen rationalisiert. Die Notizerstellung ist mindestens so komfortabel, wie früher, wenn nicht besser.

Die Ablage ist Welten effektiver als sie es in Papier jemals sein kann. Bei dieser Gelegenheit habe ich nicht nur eine Menge Zeit und Geld gespart, sondern sogar noch etwas für die Umwelt getan.

Nach weit über einem Jahr digitalem Büro kann ich feststellen, dass ich jede Art von schriftlicher Notiz aus meinem Leben entfernt habe. Das hat also funktioniert.

Ein weiterer Punkt, bei dem ich zu 2/3 erfolgreich war, ist die Eliminierung von Flipcharts, die ich für meine Arbeit benötige. Ich beschreibe Flipcharts für Kundenprojekte, aber auch für die Sortierung meiner eigenen Gedanken. 2/3 dieser Flipcharts zeichne ich nun auch im iPad und in der App Notability. Auch hier konnte ich wieder rationalisieren, sparen und was für die Umwelt tun.

Kennen Sie auch diese „Schütten“, in denen Sie Dokumente und Unterlagen stapeln, die Sie vielleicht irgendwann einmal lesen wollen? Dafür habe ich die App Pocket. In Pocket kann ich alle möglichen Dokumente schnell hineinziehen, um sie dann später in Ruhe zu lesen oder nachzuarbeiten. Pocket ist meine digitale Schütte, die damit meine analoge physische Ablage vollständig eliminiert hat.

Das Papier, das sich auf meinem Schreibtisch stapelte, gibt es nicht mehr.

Mein Schreibtisch ist dadurch fast leer...

Es ist aufgeräumter, ordentlicher und schafft mir Platz für Kreativität und Freiraum.

Aber auch eine andere technische Innovation nutze ich intensiv:

Die Cloud.

Aufgrund dessen, dass ich ausschließlich Apple Geräte verwende, nutze ich die iCloud.

Natürlich gibt es auch alternative Techniken von

• Google,

• Microsoft,

• IBM oder

• anderen Unternehmen.

Durch die iCloud sind alle meine Notizen, Ablagen und Dokumente stets synchronisiert. Egal auf welchem Device ich eine Information erstelle oder speichere, auf einem anderen kann ich sie sofort wieder finden. Das Vergessen von Unterlagen bei Kundenterminen oder das Vergessen eines Dokumentes, das ich von zu Hause aus weiter bearbeiten möchte, gehört damit der Vergangenheit an.

Mit dieser Effizienz kann ich ganz anders agieren als früher.

Meine Arbeit wird leichter, schneller und effizienter.

Ein großes Ärgernis von Kleinunternehmern ist die Buchhaltung. Das muss meistens neben den üblichen Arbeiten auch noch erledigt werden. Dafür nutze ich die Software SevDesk, eine  SaaS Anwendung (Software as a Service). Dieses Buchhaltungsprogramm läuft komplett in der Cloud, es digitalisiert meine Buchhaltung. In Sevdesk schreibe ich Angebote, Auftragsbestätigungen und Rechnungen, das Übliche eben.

Zusätzlich digitalisiere ich aber auch alle meine Belege, sodass das Verlieren von Tankbelegen, was mich früher immer wieder einmal bares Geld gekostet hat, nun der Vergangenheit angehört. Wenn ich den Beleg bekomme, fotografiere ich ihn mit einer App auf dem Handy, sofort wird das Ergebnis in Sevdesk importiert und kann dort bearbeitet werden. Meistens ist schon über die Hälfte des Textes vom Beleg erkannt.

Lese ich pdf-Rechnungen direkt in die App Sevdesk ein, ist die Erkennungsquote fast 100 %. Ich muss kaum was tippen, um den Beleg zu erfassen und zu verbuchen.

Das allerbeste ist aber die Umsatzsteuervoranmeldung.

Durch die die ständige und schnelle Erfassung der Belege habe ich natürlich am Monatsende auch alle meine Daten in der Kiste. Dann ist tatsächlich nur noch ein einziger Knopf zu drücken, um die Umsatzsteuervoranmeldung ans Finanzamt zu senden. Ein grüner Haken zeigt mir, dass es erfolgreich war. Fertig.

Nach meiner Erfahrung kann ich Ihnen nur wärmstens empfehlen, Ihr Büro papierlos zu gestalten.

Bei mir hat es

• tatsächlich Kosten reduziert,

• Ärger reduziert, die

• Lust am digitalen Arbeiten erhöht,

• Zeit gespart und letztendlich auch

• die Umwelt entlastet.

Ein Nachteil fällt mir nicht ein.

Viel Erfolg auf Ihrem Weg zum papierlosen Büro wünsche ich Ihnen.

Unternehmen Sie was.

Ihr

Heiko Rössel

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Das SMS-Modell

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Inspiriert durch

• viele Jahre Erfahrung im Serviceconsulting,

• durch die Beobachtung vieler Kundensituationen und

• durch wissenschaftliche Erkenntnisse

habe ich ein neues Modell zur Analyse von

• Angebotsstrukturen,

• Portfolios und

• Dienstleistungsspektren

entwickelt.

Diese Modell wird Ihnen helfen, Ihr Portfolio strukturiert zu analysieren und auf Optimierungspotenzial zu untersuchen.

Das SMS-Modell besteht aus den Ebenen:

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- Sache

- Mensch

- System

Das Modell hat eine Anordnung in Form einer Pyramide, die in der Basis mit der Sache beginnt, dann von Menschen ergänzt wird und in der Spitze das System platziert.

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Die Sachen

sind die üblichen Dienstleistungen und deren Ergebnisse, die Sie bei Ihren Kunden abliefern. Die Sache kann

• ein Haarschnitt sein,

• eine Rechtsberatung,

• ein Essen,

• ein Beratungsprojekt,

• ein Coaching,

• eine Physiotherapie,

• eine Yogastunde

• oder was immer auch Ihre Dienstleistung sein mag.

Das professionelle Erbringen dieser „Sache“ ist das übliche Geschäft eines jeden Dienstleistungs- und Serviceunternehmens. Damit muss es aber nicht zu Ende sein. Dieser erste Schritt ist das übliche, vergleichbare, auch wettbewerbsintensive Geschäft.

Unternehmerinnen und Unternehmer, die sich nur darauf konzentrieren, die Sache abzuliefern, denken noch nicht konsequent in Kundendimensionen, denn der Kunde ist der Mensch, der bei mir in der zweiten Ebene kommt.

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Der Mensch

Unternehmerinnen und Unternehmer, Freiberufler und Selbstständige, die konsequent an den Kunden, an den Menschen, denken, haben weiterführende Gedanken. Neben dem Abliefern der Sache überlegen sich diese Unternehmerinnen und Unternehmer,

wie sie ihren Kunden „glücklich machen können“.

Das Herstellen der Begeisterung für den Kunden steht im Mittelpunkt der Ebene Mensch. Wie schaffen Sie es:

• Ihren Kunden zu Ihrem Fan zu machen, wie schaffen Sie es,

• Ihren Kunden nachhaltig zu begeistern, sodass er Sie und Ihre Lösungen an anderen Stellen empfiehlt? Wie schaffen Sie es,

• nicht einfach nur „eine Sache abzuliefern“, sondern den Menschen anzusprechen, der Ihr Produkt konsumiert.

Dieser Frage werden wir uns im Kapitel „Mensch“ widmen. Hier geht es um die Grundbedürfnisse der Menschen im allgemeinen und Ihrer Kunden im Speziellen.

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Das System

Nun ist der einzelne Mensch schon ein großer Fortschritt in der Betrachtung Ihrer Dienstleistung und Ihrer Serviceangebote. Aber es kann noch einen Schritt weiter gehen, in das System. Hier geht es um die

Herstellung der Wirksamkeit und der Nachhaltigkeit Ihres Angebotes in der Kundenumgebung.

Gerade Dienstleistungen und Services haben Potenzial, nicht nur den einzelnen Menschen, sondern das System, in dem sich dieser Mensch befindet, glücklich zu machen.

Vielleicht kann auch das System, das aus Ihnen und dem Kunden besteht, dazu beitragen, dass Ihre Dienstleistungen besser und effizienter wirken oder auch verkauft werden können. Die Wirksamkeit im Kundensystem ist das Top Level der Betrachtung. Diesem widmen wir uns im Kapitel „System“.

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Durch die Analyse Ihres Portfolios in den Ebenen

• Sache,

• Mensch und

• System

können Sie für jedes einzelne Ihrer Produkte untersuchen, ob Sie die Sache klar benannt haben, die der Kunde erhält, ob Sie sich überlegt haben, wie Sie den Kunden emotional ansprechen und ihn „glücklich machen“ und inwieweit Sie mit Ihrem Produkt in der Lage sein können, auch das System Ihres Kunden wirksam und nachhaltig zu beeinflussen.

Nicht bei jedem Produkt wird alles funktionieren, aber spannende Gedanken und Überlegungen können dazu beitragen, Ihr Portfolio besser an Ihre Zielgruppe anzupassen und letztendlich Produkte zu entwickeln, die nicht nur die Sache abliefern, sondern die Menschen begeistern und vielleicht Ihre Systeme als Ganzes optimieren.

Auf diesem Weg wünsche ich Ihnen viel Erfolg.

Unternehmen Sie was.

Ihr

Heiko Rössel