企业故事汇｜战略、组织与领导力 (北京读天下)
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| 30 Oct 2018 | 国外影视剧字幕组的志愿者团队激励 | 00:11:24 | |
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。每周新书听友群微信号：yinmingshu002。 字幕组是指翻译国外电视剧、电影的群体。现在，国内已经有大大小小的字幕组上百家。字幕组成员分工明确，流水作业，一般国外片源出现后的12个小时之内，国内就可以下载到内嵌中文字幕。这是一个坚持网络共享精神的群体，他们花费大量精力和时间做完全没有报酬的事情。由于他们的工作，中国网民才得以过上了用FTP、BT下载国外最新影视剧的日子。 很多字幕组在招募新人的时候都会特别强调，“谈RMB报酬的勿扰”。字幕组的成员义务劳动、分文不取，所凭借的只是对于影视作品的热爱，再加上一点点对于语言的兴趣。论坛给字幕组成员的奖励多是象征性的，唯一实际的好处是字幕组的内部FTP账号，用那个账号几乎可以看到所有的美剧。
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| 12 Nov 2018 | 乔布斯的独特个性与企业家精神 | 00:10:10 | |
个性一词既可以用于描述杰出人士，也可以用于声名狼藉的人士，更正确的用法则是指一系列稳定的性格特质。苹果公司的联合创办人和负责人斯蒂夫乔布斯在两方面都符合，他的个性富于魅力、多姿多彩而又充满争议。他的个性极为有趣。一方面，人们认为他具有鼓舞人心的愿景，另一方面他又是一个很难相处和令人恼怒的家伙。他的复杂个性中包含了许多自相矛盾的因素，而这些却又是导致他事业成功的原因。 1985年，苹果公司董事会迫使乔布斯辞职。泰斯勒当时担任苹果公司首席科学家，他描述了那时公司的气氛，“公司员工的心情是复杂的。每个人都曾经被乔布斯整过，因此大家有一种恐怖分子终于走了的放松感。但是，人人都对乔布斯极为尊敬。没有了他的愿景、没有创始人、没有魅力型领导者的苹果将会怎样？大家都很担心。” 参考教材 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著 | |||
| 14 Dec 2018 | 潮宏基：不搜身、没有金属感应门的珠宝企业 | 00:10:02 | |
黄金珠宝加工作业涉及贵重材料，企业往往对员工采取一些防范措施。比如用探测器进行“电子搜身”，甚至人工搜身，来保证产品和物料不被带出工厂。深圳和广东番禺两个珠宝加工区的产量占全国的80%，这里绝大部分企业都会对员工进行严厉检查，但偷窃的现象并未好转。 位于汕头的珠宝首饰加工企业潮宏基显得与众不同。潮宏基公司没有金属感应门，来自深圳的技术工人曾文山发现自己终于可以系着皮带上班了。过去在深圳的那家工厂，他和工友们都不用皮带，因为金属的皮带头在进厂时会触发警报。 在“最便宜的就是黄金”的镶嵌厂和素金厂，保安难得一见。物料间就是车间正中一个四面柜台，物料文员每天就在这里清点发放宝石、铂金、黄金等贵重物料。“说从来没有偷盗不现实，但与为此节省的管理成本相比十分划算。”潮宏基副总裁林军平说。 参考教材 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著 | |||
| 16 Jan 2019 | 在管理课上学习电话面试的技巧 | 00:09:50 | |
面试带来压力。不知道该穿什么，怎样才能给人留下最好的第一印象，意想不到的提问令求职者无所适从。电话面试可能容易得多，对吗？在电话面试中会遇到现场面试中所有的挑战，而且更多。 不论电话面试还是现场面试，对准备的要求是一样的。候选人要推销自己，讲一些有趣的故事，保持镇定，准备好回答问题并提出自己的问题。不过还是有许多求职者认为电话面试不那么正式、不那么深入，因此不需要太多的准备。这种想法是非常错误的。许多公司通过电话面试筛选职位的人选，如果求职者居住在很远的地方，有时电话面试就决定了最终的结果。电话面试节省了双方的金钱和时间。但是，求职者应当意识到沟通上的困难并准备解决方案。 参考教材 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 16 Jan 2019 | 杰米·戴蒙管理美国最大的银行大通曼哈顿银行 | 00:10:56 | |
杰米·戴蒙MBA刚刚毕业就开始在桑迪威尔手下工作，在12年的时间里，他们通过收购将花旗集团转型为美国最大的金融集团。这样的关系听上去相当稳固，但戴蒙却被桑迪开除了。在这之后，戴蒙复兴了第一银行，2004年这家银行被摩根大通银行收购。一年后，戴蒙出任美国第三大银行摩根大通银行CEO。 戴蒙认为，大型组织可能陷入“自大、迷宫样的组织和失去方向，就像当年的罗马帝国一样。”摩根大通银行的销售额很高，但费用比节俭的第一银行高得多，因此利润平平。此外，戴蒙新掌管的这家公司过去进行了一些收购，但并没有完成整合的工作，公司内还有一些互不兼容的系统。不同事业部的绩效混在一起，CFO卡瓦纳说，“赚钱的业务在补贴不赚钱的业务，但是这些在数字上没有体现出来。” 参考教材 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 14 Dec 2018 | 阿拉善SEE协会：争吵不休的团队 | 00:11:02 | |
2009年10月28日，企业家公益组织阿拉善SEE生态协会举行换届选举会议。除了近百名企业家会员之外，十几家NGO（非政府组织）专门前来观摩，国内几十家媒体的记者也应邀到会采访。会议开始不久，理事们就因为协会新设立的一个基金会的性质问题争论得不可开交。在场的人如果此前不太了解这个协会的相关情况，一定会为混乱的场面而感到费解。 会议秩序曾经是阿拉善协会的一个头疼问题。为了体现民主，任何人都可以随意打断别人发言和跑题。一位香港企业家忍不住抗议：哪有这样开会的？应该先要有动议，再有人附议，然后表决啊。2008年，协会秘书长杨鹏与《罗伯特议事规则》的译者袁天鹏签定合同，请他为协会专门制定一套《SEE议事规则》。“这大概是国内第一份单纯为了制订一套议事规则而签署的合同，”袁天鹏说。新的规则共有43条条款，详细规定了发言、辩论、动议、表决、选举、会议议程等规则。这位议事专家强调，在这些“细枝末节”的背后，才有“议事的效率，以及议事程序的正义性”。2008年12月底，《规则》在执行理事会上通过。当天的会议就开始运用这套规则议事。尽管有争论，有异议，但会员们按照“动议—附议—表决”的流程进行。协会秘书长杨鹏说：“平等的人在一起共同参与公共事务，是需要训练的。” 参考教材 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著 | |||
| 03 Nov 2018 | 宗庆后亲力亲为的领导风格 | 00:10:41 | |
有人说，在过去的20年中，让几乎每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种，其中便有娃哈哈。从儿童营养液到果奶、纯净水、非常可乐、营养快线、呦呦奶茶……娃哈哈年年推陈出新，独创的“联销体”营销模式让国际大鳄可口可乐亦无可奈何，宗庆后堪称过去30年来最具进取心的企业家。 宗庆后在经营上的一个突出特点是对企业的绝对控制，曾经有传言说娃哈哈买一把扫帚也要经过宗的签字。宗本人对此也并不讳言，2010年他在清华大学演讲时提到，经营者要强势开明。“强势就是要做到令行禁止……要做到强势，经营者必须懂行……让员工信得过”，“……让员工怕你而不恨你”。 娃哈哈日均销售收入超过1亿元，员工近2万名，这样的庞大企业竟然连一个副总经理都不设。宗庆后曾说：“我用不着副总经理，那只会让效率变低。”宗庆后坦言，他并不喜欢看市场模型之类的复杂分析，在他看来，自己的直觉和经验比任何调研和分析更加准确。“我一年到头都在全国各地跑市场，所有的意见都是从实践中来的，我知道老百姓最需要什么。”他认为做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，减少中间环节。虽然也有一些错误决策，如娃哈哈童装回报并不理想，但他总能够灵活地控制风险，适时改变。娃哈哈发展过程中没有发生因为决策错误给企业带来的重大挫折（与达能合作也许是唯一的例外）。 | |||
| 05 Nov 2018 | 美国纽科尔钢铁公司尊重员工的企业文化 | 00:12:20 | |
纽科尔（Nucor）公司是钢铁产业的先锋，是第一批用废铁炼钢的企业。这家20世纪60年代起步的小企业，今天已经成为全美最大的钢铁生产商纽科尔的成功故事围绕着有效利用人力资源而展开。 纽可钢铁公司所开发的从旧金属中炼出钢铁的生产技术改变了钢铁产业的商业模式。电炉法仅需将废铁电解，便能形成钢胚进行轧制，流程简单、固定成本占地小，故成本也较高炉法低廉、营运也较灵活。 在60年代，当时的CEO艾弗森（KenIverson）用一种独特的管理理论转变了一家为生存而挣扎的企业。他的管理哲学是员工的所得应当根据其生产力分配，员工应当享有工作的保障并且受到平等的对待。这些原则创造出一种平等、参与和分权的组织文化。 艾弗森还设计了一个简单的管理结构，层级很少，总部人员也很少。总经理之下是部门经理、生产线主管和小时工，公司只有4个层级，从看门人到现在的CEO迪米柯，中间只隔4个等级。在纽科尔内部有一个笑话说你只要四次晋升就可以成为CEO。纽科尔的总部只有95名员工，而它的员工有20000名，这一比例在收入达到200亿美元的企业中间是最低的。 参考教材 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著 | |||
| 12 Feb 2019 | MBA教育是科学还是艺术 | 00:13:17 | |
MBA教育始于100年前的美国哈佛大学，20世纪60年代，商学院开始为MBA教育提供严格的学术研究基础，向学员传授理论化和系统化的管理分析工具，并通过案例教学的方法营造真实的企业环境。 MBA学费至少也要数万元，这样高的投入能够为学员和他们未来的雇主带来哪些收益呢？一般认为，MBA教育主要向学员提供了三大利益：管理知识、人际关系和教育品牌。对于雇主来说，MBA是经专业院校培养并考察合格的管理人员，越来越多的企业在招聘管理职位时提出了MBA优先的要求。对于企业来说，MBA学员的市场薪资尽管会高一些，但与市场上其他管理人员相比，MBA的能力却相对透明得多。从整个社会或企业界来说，MBA教育实现了中级管理者可复制和大规模培养，成本实际上大大低于企业自身长期培养。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 11 Mar 2019 | 吉利收购沃尔沃的决策 | 00:16:13 | |
2010年3月28日，中国吉利以18亿美元的价格100%收购美国福特公司旗下瑞典汽车制造商沃尔沃。吉利将完整拥有沃尔沃轿车品牌，包括9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能的先进生产线，2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。人们普遍认为，沃尔沃是迄今为止中国汽车业国际收购中最特别的一个优质资源。 吉利从事轿车生产的历史不过13年。即使在中国市场，吉利品牌的认知度也并不高。这样的并购机会似乎很难想象，何况沃尔沃无论规模还是品牌都不是吉利可比的。在2009年，吉利的营业收入只有20亿美元，而沃尔沃的营业收入是12亿美元。 然而，在吉利董事长李书福看来，收购沃尔沃的决策虽然大胆，却是基于精密计算的。首先，沃尔沃拥有完整的中高端车型及技术体系，这正是低端形象的吉利所缺乏并急需的。吉利还可以“借此获得一个更大和更平衡的市场份额和业务结构”，有效地抵御未来汽车产业全球市场周期性波动的影响。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 25 Feb 2019 | 美国反海外腐败法与企业被反腐 | 00:12:12 | |
《反海外腐败法》（Foreign Corrupt Practice Act，也称“反海外贿赂法”，FCPA）是美国于1977年制定的，旨在禁止美国公司（包括其海外子公司和美国领土上的外国公司和公民）向外国政府公职人员行贿。它的管辖范围还包括外国企业在美国的上市公司、这些公司内部员工及第三方公司。戴姆勒公司总部设在德国，但它在美国发行股票，受美国证券交易委员会的监管，因此也受到FCPA的管制。该法还将国有企业的管理人员视为公职人员，向他们行贿也要受到该法的惩处。 美国将FCPA“属地管辖权”扩大适用到“一切利用美国金融系统、邮递服务、通讯手段或者任何州际商业手段或工具以促进对外国官员的行贿行为”。中国企业在国际交易或经营过程中会不时地运用到美国的通讯与金融平台，而这些与美国仅有的“连接点”却足以让美国当局籍此建立FCPA管辖权，而不论该中国企业本身在美国是否开展商业活动，也不论其具体的行贿行为是否发生在美国境内。 例如，2017年9月美国政府宣布对中石化瑞士子公司涉嫌通过中间人向尼日利亚官员违法提供1亿美元的贿赂展开调查。而时隔仅两个多月，香港前民政事务局局长何志平与塞内加尔前外长加迪奥因涉嫌代表一家中国民营公司行贿非洲官员在美国被捕，罪名中涉嫌违反《反海外腐败法》。伴随国家“一带一路”战略的推进，中国企业参与全球投资经营的步伐会进一步加快，而随之面对美国《反海外腐败法》全球执法的风险也将日渐增大。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 14 Mar 2019 | 王石时代万科的战略管理 | 00:15:43 | |
1993年的时候，万科算是一家不错的企业。从经营办公设备进口业务开始，万科对市场机会十分敏感，“什么钱做什么”，业务包括进出口、零售、房地产、投资、广告、饮料、印刷、电子电器等13大类，年营业额3.5亿元，利润0.3亿元。这样的成就，让当家人王石不无得意。 但是，一些香港基金经理的提问却让王石陷入了思考：万科的主业是什么？虽说万科在13个产业中都有赢利，但这些产业有的本身规模不大，有的受政策限制，有的属于投机性经营，花费的精力很多，规模和利润却总也上不去。如果万科想要给投资人提供一个长期、稳定的回报，它首先必须明确自己的主业。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 04 Mar 2019 | 云南白药成功的业务层战略 | 00:14:04 | |
本案例与《企业故事汇——战略管理》专辑中同名节目内容一样。 由于产品结构单一，云南白药的利润和增长空间非常有限。2003年，云南白药做出了进入日化市场的决定。同年，云南白药牙膏研发成功，准备上市。 副总经理黄卫东回忆，“2005年我们进入牙膏市场时，高露洁、佳洁士、中华、黑人等品牌市场占有率达到了2/3，是一个高度垄断的市场。然而强者也有弱项。他们解决防蛀美白，主要是注重防蛀与清洁。但是清洁是牙齿的护理基本功能，防蛀是儿童需要解决的，成年人主要是牙周问题。 用药品名称来冠名牙膏顺理成章，可以借助在中国无人不知的品牌声誉。而在2005年，将一支120克牙膏的价格定在22元，云南白药牙膏的决定堪称惊人之举。这一定价将白药牙膏与其他牙膏的市场彻底区分开来，避免了与现有强势品牌的直接竞争。高定价与白药牙膏为消费者解决的独特问题联系在一起，高定价还将药品企业的品牌和质量延伸到消费品。 动员渠道。白药牙膏销售的第一个主渠道是全国的连锁药店。这不仅因为药店的通路费比超市少，而且“在药店，往往非药品的盈利能力比药品要强”，副总经理秦皖民说。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 10 Feb 2019 | 搜狗CEO王小川从清华学霸到上市公司掌门人 | 00:13:14 | |
在IT界，搜狗CEO王小川的职业路线显得相对简单。王本人凭借奥林匹克竞赛信息学金牌的成绩从成都7中进入清华大学。1999年，还是清华学生的他进入ChinaRen实习，2000年随ChinaRen进入搜狐，2005年出任搜狐副总裁。2010年任搜狗公司CEO。 谈起领导的经验，王总结说，“通常项目出成绩好，是因为我们大家最终做出来的东西大家理解是一致的，知道你要什么”。现在搜狗的员工已经超过1000人，如何保持公司文化不变形？王小川认为，首先要使高管有全面的能力。过去做事情总是想得太清楚，安排工作也非常具体，没给他们留空间去思考、去创造。“我希望他们能自己站在一个很高的高度去想公司要做哪种事情，我要激发他们全面思考的意愿。” 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 10 Feb 2019 | Google公司CEO拉里佩吉从创业者到管理者 | 00:11:08 | |
Google是由佩吉和布林于1998年创立的。2001年，他们聘请IT界资深高管埃里克·施密特担任公司CEO。，施密特曾在贝尔实验室、太阳微系统(SunMicrosystem)等大公司任职。在加入谷歌前，他曾是一家小型的技术公司Novell的董事长兼首席执行官，他还是程式编译器lex的共同作者。在施密特的领导下，Google成长为世界上最成功的企业之一。2011年4月，38岁的拉里·佩吉接替施密特出任Google公司CEO。 佩吉是一个内向的人，他不喜欢媒体，不喜欢长时间的会议和严格的时间表。然而，作为CEO，佩吉不得不走向前台，与投资者和媒体打交道。他表示，自己最关心的问题是“5年后Google应当是什么样的？我们会做些什么？谁来做？我们应当如何组织？应当拥有怎样的员工？” 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 23 Feb 2019 | 惠普快速应对央视315晚会所带来的危机 | 00:10:43 | |
每年的“315”消费者权益日，中央电视台都会在当天举办的晚会上曝光一些企业的质量问题。2010年，惠普笔记本成了曝光对象。 “3·15”晚会节目播出后几分钟，惠普中国业务负责人张永利开始召集服务、市场、公关三个部门最高负责人进行电话会议商议对策。3月16日下午，惠普邀请网络媒体和电视台参加紧急新闻发布会。张永利“首先代表惠普向广大消费者表示歉意”。承认“目前确实存在一些内部管理、沟通和监督问题。例如，惠普一直有沟通制度，让维修问题可以直接反馈到总部，但以往这个渠道利用和管理不善”。张永利在记者发布会上说，惠普将在从3月16日起的30天内，开展一项综合整顿计划。其后惠普公布了计划的细则。参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 08 May 2019 | 企业竞争环境变化与员工心理契约 | 00:14:45 | |
音频文字稿发布在“北京读天下”公众号。 组织行为学的理论认为，在员工和组织之间存在着一种不能落实到书面的契约关系，这就是心理契约。其中员工向组织贡献时间和技能，而组织向员工提供这样做的诱因，包括外在诱因和内在诱因。与书面契约不同，心理契约不那么稳定，而是可能经常发生改变。比如由于加薪、升职或冲突导致员工失望，此时员工会重新看待心理契约。认为自己受到损失的员工可能会减少努力或离职。心理契约不仅仅是个体员工与组织间的关系，也受到环境的影响。比如在创业气氛浓厚的时期，员工心理契约会注重发展，像是寄希望于上市或期权收入，或者企业只要展示光明的前景就可以满足员工的期望。 心理契约的主要视角是员工，因为员工可以站在个体角度迅速决策作出调整。而组织在做出针对员工的调整时需要经过特定流程，有时还要从整体上进行考虑，实际调整不仅速度慢，效果不见得好。 组织吸引员工进入高强度工作的心理契约无非采用这样一些方法，比如理念、义气、权力和金钱。其中理念只能唤起少数人的持续热情，权力则是稀缺资源，也只能满足少数人，对于多数员工这两样作用不大。义气属于易碎品，破坏起来容易，重建起来非常难。剩下的最广泛和最有力的还是金钱，可是金钱带来的心理满足具有边际效应递减的特点，这种满足很快就会失去激励，而下一次则必须更大的增加才能实现相同的满足水平，这是不可持续的。 参考教材 《管理学原理》（第2版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 29 Apr 2019 | 春秋航空与大型航空公司竞争：业务层战略与公司层战略 | 00:29:01 | |
本专辑与《企业故事汇——战略管理》中同名专辑内容相同 平均来看，春秋机票的价格比三大航空公司低30%，在成本端，差不多也是低30%。不管怎样，为了实现可持续的低成本服务，春秋航空必须通过系统性的创新突破刚性成本的制约，它的法宝是高客座率，高飞机利用率，低营销费用，低管理费用，这就是春秋航空著名的两高两低，这也是经济型航空公司持续竞争优势的前提。春秋航空的目标是主营业务成本比同行低35%，管理成本比同行低70%～80%。王正华总结说，春秋航空通过低成本—低票价—高客座率形成良性循环，减少空位等沉没成本，发挥最大的边际效应。 在春秋旅行社的公司层战略中，创建春秋航空属于后向一体化，因为航空公司本来是它作为旅行社的供应商。一体化战略的带来的优势是很明显的，首先是客源，其次是线路配置，比如春秋可以将资源配置在一线对价格敏感的支线航线上，仍然能够获利，而普通航空公司在这些线路上却可能亏损。而且，春秋航空并不只为春秋航空一家服务，也要参与市场竞争，有助于避免一体化战略中可能出现的订单内部化，内部订单会导致航空业务失去创新动力。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著  | |||
| 13 Dec 2019 | 商学院教授要不要去企业当总裁（二） | 00:15:29 | |
2013年，新希望六和集团宣布创始人刘永好卸任董事长，由女儿刘畅接任，同时宣布由陈春花教授担任联合董事长，陈春花教授当时任职于华南理工大学，两位联合董事长里面刘畅是专职，陈教授是兼职。 新任联合董事长陈春花的主要任务是组织结构调整和战略调整。其中关键的则是战略，要回答如何突破公司的增长瓶颈这个核心问题？ 陈春花提出的战略变革方案是从以往的“公司+农户”模式转向“基地+终端”模式，将新希望六和由一家以饲料为主的原料型企业，转向以食品供应链为核心的食品企业。这里的关键字是企业生产从饲料改为供应食品。在饲料时代，经营的核心是养殖户，评价的标准也是对养殖户的服务，而在食品时代，经营的重心将是消费者，评价标准则是消费者的需求。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《创业管理》吴何著
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| 25 May 2019 | 海尔不停顿的组织变革 | 00:22:28 | |
海尔是中国最大的家电集团之一，2018年销售额超过2600亿。管理如此庞大的企业，当家人张瑞敏最担心的是“困扰中国企业的三座大山”：不良品、应收账款和库存。 张瑞敏认为，解决问题的办法在于让每一位员工都对自己的工作充分负责、承担起决策的责任，也就是成为自主经营的主体。而要做到这一点，不能靠CEO，也不能仅仅靠管理团队，而要靠制度和组织设计相配合。 张瑞敏希望将企业的经营压力落实到每一个人，让每个员工直接面对市场。为此，海尔进行了大规模的流程再造。从面向职能的管理转变为面向流程的管理，让组织中的员工不再服从于具体的职能部门的需要，而是围绕流程展开作业，以订单信息流来带动物流、资金流的运转。因为先有订单，所以生产出来不会形成库存，搬掉“三座大山”。 2012年，海尔开始小微化变革。海尔将员工视为拥有自由意志的个人，没有上级指派任务，创客们在海尔的平台上与用户交互，找到自己能够创造价值的空间、共同创造价值并与组织共享双赢的结果。用张瑞敏的话来说， “每个人在海尔都可以成为自己的CEO”。 在传统层级组织中，高层管理者思考，而基层人员行动；张瑞敏要做到，海尔每一个人的思考与行动合为一体。正如管理大师杰克·韦尔奇所说：“旧的组织建立在控制之上，但是世界已经改变……你必须在自由和控制之间取得平衡，但是你会有比想象中还多的自由。” | |||
| 11 Aug 2019 | 俞敏洪与新东方的组织冲突 | 00:11:54 | |
从2000年到2004年，新东方高层间产生了极大的分歧，逐渐上升为道德上的谩骂和人格上的攻击。俞敏洪发现自己很难照顾好方方面面复杂的关系，安抚一人往往会得罪另一人。在妥协和反复的过程中，俞常常因为“无原则”而遭到批评，他的权威和公信开始受到挑战。2001年，出于对大股东滥用权力的担心，小股东（创业元老）通过股东会议罢免了俞敏洪的董事长职务，后来又采用了联席CEO会议的决策机制。然而大家失望地发现，迫使俞敏洪交出权力后，情况并未得到好转，这反过来证明了俞对新东方学校的特殊意义。 新东方早期有强烈的江湖色彩，议事程序不清、效率不高，形成一个处理和解决问题的稳定机制是大家共同的愿望。俞和伙伴们一起建立了议事规则，试图排除由于同学和朋友关系所引起的“人情”不便。元老徐小平两次未按规定参加董事会会议，被“请”出董事会。直到徐小平向董事会递交工作申请后，才回到董事会。 在对学校进行公司化和股权明确化的同时，俞敏洪通过外部咨询公司对学校进行估价，得到学校价值50亿元的数据。这为俞敏洪解决冲突提供了一个可能的方向。一方面，承认原来的分配方式是造成当前困局的原因，因此冲突本质上无关个人道德水平。另一方面，让未来的价值激励大家放弃分歧，找出合理的解决方案。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 04 Jul 2019 | 出口易海外仓与国际物流集成服务 | 00:11:21 | |
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 基于eBay平台的B2C外贸的一个主要矛盾是发货时间，这会影响买家的消费体验。同样是iPhone4G的屏幕贴膜，美国当地发货隔日到，可以卖到9.95美元；从中国发货的价格仅为3.39美元，还免运费，这是漫长发货周期的代价。 采用UPS、DHL等国际快递，速度快，到美国只需3~5天，但是价格高昂；采用中国邮政、香港邮政等国际小包，价格便宜，但是旺季配送长达10~20天。2005年，肖友泉和朋友一起在英国、美国和澳洲分别建立仓库，实现了海外订购的本地发货。 国外的批发商或者想通过B2C赚钱的中国留学生可以通过这一系统，了解到仓储的库存情况及产品信息，然后将这些信息发布到社区或者学校论坛，或者到eBay或者亚马逊上销售。有了订单，他们便可以在出口易的系统上下订单，由出口易直接将货发到买家手上。肖友泉说，我们的逻辑是通过数据分析，协助一些具备一定制造能力的工厂，让他们把货备到我们的海外仓库，我们找人帮他卖货。这对于工厂来说增加了销售渠道，对于电商卖家来说丰富了销售品类SKU。
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| 03 Oct 2019 | 麦当劳努力让开心乐园餐更健康 | 00:08:33 | |
1977年，麦当劳想出了“开心乐园餐”的点子，在套餐中赠送玩具。当时推出的玩具是马戏团马车系列（CircusWagon Train Theme）在全美引发轰动。此后的几十年里，开心乐园一直是麦当劳最具竞争力的产品。它对儿童具有持久的吸引力，而儿童在家庭餐饮选择中通常拥有否决权。 开心乐园餐占麦当劳订餐的1/4。21世纪初，消费者开始向麦当劳施加压力，反对用诱惑儿童的方法来增加不健康的饮食消费。2006年，迪斯尼决定中止与麦当劳长达10年的合作。有传言说，迪斯尼的主要顾虑是不喜欢与一个导致儿童肥胖的品牌联系在一起。 参考教材 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 30 Sep 2019 | 方便面市场环境改变与创新的空间 | 00:19:11 | |
1958年，日本企业家安藤百福发明了方便面。60年过去，方便面传遍了全球。中国是世界上方便面消耗量最高的国家。2013年，内地和香港共销售方便面462亿包。此后，方便面销量逐年下降，2017年为387亿包，减少了80亿包。方便面市场缩小也影响了企业的经营，国内市场排名第一的康师傅1996年在香港上市，2012年被纳入恒生指数。到了2016年因为业绩大幅下降又被移出恒生指数。 美国有一位泡面达人叫HansLienesch，他从2002年起发布全球泡面10佳榜单，据说HansLienesch品尝了3132种泡面。2018年在这个排行榜上有新加坡、台湾、香港、马来西亚的方便面，却没有内地产品。其中台湾的一款产品连续数年获奖，叫做老妈拌面，它自称是老成都担担面，当然按内地人的口味它和担担面之间的关系有些可疑。但这说明，基本方便面食用特性的创新仍然有很大的空间。 参考教材 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 13 Dec 2019 | 商学院教授要不要去企业当总裁（一） | 00:17:03 | |
在商学院的学生调查中，经常会有学生抱怨，这些教授从来没有在企业工作过，也没有什么创业经历，因此他们在课堂上所讨论的管理学问题显然不能满足企业的需要，不接地气。 当然也有例外，有些商学院的老师直接介入企业经营，在企业中扮演高管甚至总裁的角色。一般来说，这种情况比较少，但我们还是可以举出一些例子来。比如阿里巴巴总参谋长曾鸣，蚂蚁金服首席战略官陈龙，菜鸟网络首席战略官陈威如，京东首席战略官廖建文、新希望六和联席董事长陈春花。这些教授直接参与企业重大决策，像前三位是阿里巴巴系在10年时间里陆续聘请的，而陈春花教授则两次在同一企业中担任高管职务，在一定程度上证明了企业可以从商学院教授的服务中获得真金白银的收益。 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《创业管理》吴何著
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| 20 Sep 2019 | 【直播回听】纪录片《美国工厂》 | 01:38:10 | |
有关纪录片美国工厂的解读 | |||
| 29 Sep 2019 | wework给办公空间带来改变 | 00:18:00 | |
欢迎反馈意见及加入群聊“北京读天下企业故事汇”，或致电1291259423@qq.com WeWork代表对办公空间的一些新的理解。任何人，只要来到wework的办公室就会感受到与自己所在的传统办公室的不同。过去，企业对办公空间的要求是最大化利用。但今天，人们发现通过办公空间设计可以让白领喜欢他们的办公室。办公室里开始出现一些以前不会有的东西，像是懒人沙发、乒乓球桌，免费食品也流行开来。新一代的员工对办公空间提出了不同于传统的要求，例如对共同工作、平等交流的社区气氛的期望。 现在WeWork能够根据用户的需求迅速提供“强体验、高技术的办公空间”，“让办公室跑得像业务一样快”。例如，到处要有插孔和屏幕，技术工具应当在不同空间移动而保持工作状态，个性化设置和调整的成本应当越低越好。固定的会议桌已经不合时宜，所有办公家具都应当是可以移动和改变的。 参考教材 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 11 Oct 2019 | 戴森：成熟产业中的技术创新 | 00:12:47 | |
音频文字发布在公众号“北京读天下”。 在许多消费者眼中，吸尘器可以分为两类：戴森吸尘器和其他吸尘器。吸尘器是这家由英国发明家詹姆斯·戴森创建的家居消费品企业生产的核心产品，占其销售收入的70%。 戴森吸尘器的独特之处是增加了一个气旋装置。真空泵吸入的空气形成气体旋后，由于灰尘和杂质重量高，在离心力作用下被甩出气旋中心。更小的微粒在上升到涡旋上层后，在速度更高的气旋中也会被甩出，落到尘杯中。气旋中心相对干净，使用更加致密的滤芯排气也不会堵塞。“没有尘袋”“吸力永不下降”是戴森吸尘器长期使用的产品宣传语。 用户开始接受并且认可戴森产品对技术的追求，据说在戴森用户当中有一个传说：戴森会故意为每一种产品的马达设定一种声效，包括启动和制动，以增加产品的科技感体验。甚至还有人自发地在论坛和社交平台组建起分享这些声音的社群。戴森的确有一间实验室专门用来优化马达声音体验，它的优化方向并不是声音越小越好，而是创造出一个带有科技感的很酷的声音，形成每一款产品的马达性格。 参考教材 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 01 Sep 2019 | facebook早期最重要的一次决策 | 00:21:05 | |
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 2006年，成立仅两年的facebook接到了来自雅虎的收购提议，雅虎是由杨致远和大卫费洛创立的。雅虎开创了最早的门户网站商业模式，新浪、搜狐、网易都是著名的模仿者。雅虎在极盛时期市值超过1200亿美元。当时雅虎开价10亿美元，要不要把facebook卖给雅虎，这是facebook创始人扎克伯格面临的一个难题。 Facebook在此之前引入了投资人，成立了董事会。投资人中间有paypal创始人peter thiel，这个paypal就是支付宝模仿的对象，他也是董事会成员。当时董事会的两名外部人员对雅虎的出价都觉得很满意。就在2005年，默多克出资5.8亿美元收购了facebook的竞争对手myspace。当时myspace用户和收入都高于facebook，不过默多克属于传统产业，大家并不看好。相反，人们普遍认为雅虎和facebook性质差不多，都是互联网企业，雅虎的技术和影响力对facebook都是有利的。事关重大，facebook要召开董事会来决定这件事，在会议上peter thiel试图说明扎克伯格接受这个价格。他说，你拥有20%的股份，这可是好大一笔钱，可以做自己想做的事。
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| 05 Sep 2019 | 曹德旺、福耀玻璃与纪录片美国工厂的另面解读 | 00:17:58 | |
纪录片《美国工厂》在中国和美国都收到了大量的关注。这部纪录片描述了中国企业福耀玻璃到美国俄亥俄州莫瑞恩市建厂的故事，主要聚焦于中美社会和企业的文化冲突。影片上映不到10天，豆瓣上已经有将近3万人给它打分，它的得分是8.5分。美国观众也同样热情，IMDB上有2000人打分，他们给美国工厂的打分是7.5，同样也是一个高分。纪录片说他们没有预设立场，但要总结中国企业国际化的挑战和经验，我们需要有一个基于管理学框架的分析，这就是美国工厂的另类解读。 2016年10月，全球最大汽车玻璃单体工厂在美国俄亥俄州莫瑞恩竣工投产。福耀集团投资6亿美元，是该州历史上最大的一笔中国投资，满负荷运行时将有2500人在此工作。福耀在代顿建厂，受到当地政府和社区的热烈欢迎。在此之前，通用汽车是当地最大的雇主，2009年，通用汽车关闭了在莫瑞恩的工厂，造成当地大批员工失业，许多家庭陷入生活困难。当地社区将福耀的到来视为重振莫瑞恩制造业的机会。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 03 Nov 2019 | 猎豹移动成功的全球化和工具类产品的战略困境 | 00:14:41 | |
欢迎反馈意见及加入群聊“北京读天下企业故事汇”，或致电1291259423@qq.com 猎豹移动的核心业务是消费工具软件。所谓消费工具软件是相对于社交、电商这类用途和功能相对复杂的应用软件而言的，像是清除软件、移动浏览器之类。这类软件我们在使用时主要是遇到问题需要解决，使用过程通常相对简短，用过之后就不会再关注了。不像社交和电商，业务流程复杂，用户的活动是有内容的，受到严密的关注和记录，成为广告投放的导流。工具类应用软件的另一个问题是对facebook和google这类平台的依赖，不能自己收费，只能靠平台分成。 我们经常看到，企业创新的价值创造过程沿着增长曲线移动。每一条增长曲线都有顶端，过了顶端之后，创新的效能就会停滞甚至下降，企业要想继续增长就必须跳到另一条增长曲线上。猎豹移动市值的回升仍然取决于傅盛团队能否找到一条新的增长曲线，并且围绕新的产品建立组合式壁垒，这样的机会还是会有的。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《创业管理》吴何著
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| 04 Jul 2018 | 国企放牛娃宁高宁 | 00:11:13 | |
宁高宁是大型国有企业中粮集团的董事长，之前长期在华润集团工作，直到担任总经理。宁高宁职业履历的一个特点是在国有企业从事管理工作，用他自己的话来说就是为国有企业放牛。“我们帮老板看好财产，也就是放牛。牛不是我的……但是，放牛娃也希望过好日子。”宁高宁是改革开放后第一批留学归国的MBA，接着又在香港华润沉浸18年。 宁高宁总结说，经理人要做一个好的资源组织者，把企业所需要的各种资源，特别是外部资源，用最低的成本方式组织起来，为自身的企业服务。是你来组织别人的资源达到自身发展的目的，还是你扮演一个被别人组织去达到别人目标的角色？也就是说，高明的管理者是不拥有或者只拥有部分资源来达到整体的目标。 参考教材 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著 | |||
| 01 Dec 2019 | 荷兰Buurtzorg公司，不需要管理层的护理组织（二） | 00:17:35 | |
荷兰Buurtzorg老年护理公司的护士数量已经达到1万人，但结构却很轻。在它的顶端是两位创始人，接下来直接就到了850个自我管理的护士团队，中间没有地区经理，没有总部职能性管理部门，完全扁平。即使在这850个护士团队中，也没有组长。整个公司的行政人员只有50人，外加一个由20人组成的地区教练团队。需要强调的是，所有行政人员和教练对于那850个团队都是没有决策权的。 Buurtzorg的护士都是工会成员，他们拿固定工资，金额根据教育程度来决定，每年会有固定的涨幅，奖金则基于在Buurtzorg的工作年资。Buurtzorg护士将60%的工作时间用于收费项目，我们可以将60%的收费时间理解为盈亏平衡点，这是团队自我管理时的一项关键指标。也可以将它理解为整个组织的绩效控制点，只不过考核点落实在每一支团队身上。 教练的支持幅度相当广泛，这个词相当于其他组织里面的管理幅度，一名教练要支持40-50支团队，其中主要是新团队。创始人Blok解释过这样设计的理由，我们不希望教练有空余时间，否则他们就会卷入团队工作。1比40-50这样的比例能够让教练始终将时间集中在少数最重要的问题上。在Buurtzorg成立早期，我们曾经在团队中花比较的教练时间，结果这些团队始终表现出更多的依赖而不能完全自主。 创始人Blok和地区教练之间没有每周例会，尽管这些会议可能是有用的，比如教练可能会发现一些普遍的问题并提出解决方案，但这正是Buurtzorg想要避免的，因为会议会带来许多行动，增加团队的负担。只有不开会才能避免这种干预团队的倾向。经过尝试，Buurtzorg决定每年只开四次教练会。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《创业管理》吴何著
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| 30 Sep 2018 | 华为让人力资源管理支持企业的战略成长 | 00:08:42 | |
华为公司注重战略性的人力资源管理。公司每年从应届毕业生中大量招收员工。2001年，华为挨个到全国著名高校招聘最优秀的学生，合同招聘了7000多人，最后实际招聘了5000多人。借助这次全国最大规模的招聘，华为声名鹊起，被媒体誉为“万人招聘”。这些学生在培训后，有80％以上充实到了研发岗位。在国内电信人才紧缺的时候，华为这样做的目的是把有限的人才都拢到自己的手里，即使自己暂时用不完储备起来，也不让别人招聘去，以此限制对手的发展。 华为公司为员工提供了具有竞争力的报酬和福利，在产业内居于最高的水平。新报到的学生要参加为期5个月的培训，包括军事训练、企业文化、车间实习、技术培训和市场演习5个部分。在严酷的培训的同时，华为对新员工实行报销入职费用、培训期间工资福利不变的政策。这种人性化的关怀，让新员工对华为有了强烈的归属感，对华为的企业文化理念有了强烈的认同感。公司通过这种方式培养了大批忠于华为、认同华为价值观念、能够长期服务华为的员工。中国人民大学教授彭剑锋认为，华为是在人力资源培训开发方面倾注的热情最大、资金投入最多的公司。 参考教材 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著 | |||
| 10 Jun 2018 | 职业经理人李开复：当代企业管理者的工作与职能 | 00:13:07 | |
2005年，李开复加盟Google公司出任全球副总裁兼大中华区总裁，负责建立中国团队和开拓中国市场。李在建立团队方面下了很大的工夫，巧妙地借助Google的声誉和他本人的知名度吸引优秀人才，激烈的竞争令校园招聘的录取比例达到1000:1。李开复认为，“一名经理人如果不能将10%~50%的工作时间投入到招聘人才的工作中，那么，他就无法让自己的团队获得持久的动力”。 2006年，Google中国团队遇到了难以想象的困难。2006年初，总部曾经考虑撤出中国，员工队伍不稳，此时国内媒体又批评Google网站没有ICP注册即开展运营。李开复承担着来自总部、政府、媒体和中国员工的四重压力。李回忆说，“在那段日子里，每天早晨我都让自己扛起所有的心事，精神抖擞地走出家门”。在与员工对话时，李强调透明和坦诚。经过与总部和政府方面的反复沟通，问题最终得以解决，其积极沟通、坚定的意志和解决问题的现实态度得到普遍赞扬。 参考教材 《创业管理》吴何著 《管理学原理》韩瑞著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著 | |||
| 15 Nov 2019 | 李宁回归：有运动员基因的中国体育品牌（上） | 00:14:16 | |
欢迎反馈意见及加入群聊“北京读天下企业故事汇”，或致电1291259423@qq.com 2008年，李宁在鸟巢点燃北京奥运会主火炬，公司的品牌影响力也达到巅峰。奥运会之后，体育消费成为社会的热点之一，竞争对手增加，特别是国际品牌在中国市场开展了有效的竞争。如2008年北京奥运会的官方赞助商阿迪达斯在中国市场增加投入，和其他外资品牌一起牢牢占领了一线市场。 李宁公司的情况则比较尴尬。高端市场有耐克、阿迪达斯，中低端市场有福建晋江系几家企业。张志勇决心向上争夺市场，通过品牌升级与国际大牌竞争。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《创业管理》吴何著
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| 05 Nov 2019 | Bright Horizons：幼教机构的战略选择 | 00:18:18 | |
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有售。每周新书入群微信号：yinmingshu002。 幼教行业没有壁垒，利润非常低，劳动密集型，没有知识产权保护，无法实现规模经济，品牌作用不强，再加上管制严格，按照波特教授的五力模型，这些都是行业不利因素。 Bright Horizons的创始人注意到，幼教行业像是一个大路货的产业。儿童托育机构的工资只有快餐店的68%。行业里幼儿教师人员流动性很高，课程是按学生人数来收费，这是一个不怎么好的行业，特别是对家长不够好，无法满足家长对高质量的托儿和幼教服务的期望。 就在这个时候，他们之前在贝恩公司的一位朋友建议他们转换思路，能不能建立一个商业模式，将雇主而不是家长作为顾客。
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| 15 Nov 2019 | 薇娅和李佳琦背后的中国因素：直播重塑电商价值链（二） | 00:15:30 | |
欢迎反馈意见及加入群聊“北京读天下企业故事汇”，或致电1291259423@qq.com 在突然的增长之后，淘宝直播发现生态系统的脆弱，供应商还不适应淘宝直播的要货模式。淘宝直播负责人赵圆圆在2019年淘宝女装供应链大会上说，“一个主播每场直播基本要上40个款，一个月播20场就是800个款，十个主播就有8000款。” “多款式、小库存”的特点，对供应链的速度提出了很高的要求。 这个要求并不新，2014年开始的淘宝网红店已经发现了这个问题，曾鸣教授还把网红的案例写进了《智能商业》一书。里面提到网红店的特点是脉冲式销售，突然之间量会变得很大，网红店的爆款总是缺货，而消费者通常没有耐心，缺货就等于流失销售。厂家为脉冲式销售供货的能力有一个专门的术语，叫做柔性供应链。淘宝女装供应链大会其实就是柔性供应链大会，只不过这次要求脉冲式供货的是大量的主播，他们需要符合自身特点的商品，而且要求的品种数量特别大。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《创业管理》吴何著
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| 11 Sep 2019 | 张勇在阿里巴巴的管理工作：决策与领导 | 00:15:23 | |
欢迎反馈意见及加入群聊，1291259423@qq.com 在2013 年9 月的一次总裁会上，受命执掌无线业务的张勇坚持要求明确集团的无线战略， 统一KPI。这个会议最终的决定，是将手机淘宝客户端确定为整个阿里巴巴在手机端最重要的战场，“我们达成一个共识，集团就做一个客户端。”其他APP 作为“航母上的各种飞机”，只有极少数的APP 如天猫、聚划算获准独立存在。在两个月后的集团组织部大会上，张勇提出， “整个集团把无线作为最重要的战略”。押注手机淘宝，让阿里巴巴无线业务完成了惊险一跃。今天，手机淘宝已经是全世界最大的移动电商平台，占淘宝销售比例达到85%。 新零售是阿里推出后影响和带动整个行业发展的战略，显示了阿里在整个行业中位于战略创新最活跃、最领先的地位，也奠定了在未来相当长一个时期阿里的竞争优势。张勇解释说：“无论消费者在哪里进行消费……只要是真实的经济行为，我们完全有机会把它变成一个真实的数字交易。”“有真实、活的商业场景，才能带来生生不息的数据。”能够带来场景的不仅是电商和支付，云计算、物流和文娱板块同样在拓宽阿里的商业场景。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 06 Dec 2019 | AI机器人阿里小蜜：在薇娅李佳琦背后服务千万消费者（二） | 00:11:17 | |
阿里小蜜约70%的服务咨询都是与订单相关，但顾客在询问订单问题时往往需要手动输入订单号。如果提前知道顾客想要咨询哪一张订单，通过订单执行情况的分析，就有可能预测顾客遇到的是什么问题，比如账户、物流或是权益。这样在用户接入时，热线小蜜可以先问用户，是否遇到xx问题。如果是，可以直接播放答案，如果不是再进入正常热线。如果能够判断顾客的意图，那么机器人会直接问顾客是否xx订单有xx问题。可以想像，这种订单预测场景功能提到了很好的反馈。 在向其他商家推广阿里小蜜系列时，尽管配备了基础知识库，但要服务好不同类型的商家，还需要机器人训练师的帮助，俗称“机器人饲养员”阿里巴巴还形成了一套针对机器人训练师的认证体系。据阿里巴巴智能服务事业部总经理空无介绍，阿里生态体系内已有上万名机器人训练师。甚至还出现了专门为企业提供机器人训练的第三方服务商，在杭州有一家企业拥有40名机器人训练师，为150多家店铺提供店小蜜的机器人训练服务。经过改进，冷启动的时间已经从1-2个月缩短到2周。 要提高顾客满意度，速度是一个方面，另一个重要的方面是情感互动，它决定着顾客的终生价值。阿里巴巴的一位技术人员介绍说，阿里小蜜最开始的版本没有情感处理能力的。假定用户说我要退货、如何退货、赶紧给我退货，得到的答复都是阿里平台上有关如何退货的文字描述，但其实第三句是有强烈情绪表达的，只是阿里小蜜无法理解其中的情绪。 客户情绪安抚是情绪化机器人的一项重要价值。比如在退货时，不仅要告诉顾客退货的流程，还要配合顾客的情绪提供安抚，通常是一些事先编好的预定答复。带有情绪识别功能的机器人还可以对人工服务进行自动监测，了解人工客服在回答顾客问题时是否做出了情绪上的安抚或有情绪不合适的言语。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《创业管理》吴何著
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| 30 Sep 2018 | 宜家的创新：从设计到成本和服务的一致性 | 00:07:48 | |
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》新书上市。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 宜家在某种程度上有点像是宗教。顾客对它的高档设计和低价格相结合的独特产品极为忠诚。宜家的使命是“好的设计和功能，便宜的价格”，其商业模式的基本要素之一是设计风格。斯堪的那维亚设计师设计出线条清晰、时尚的产品。宜家的风格强调轻便、自然木质和明快的色彩。设计外观以曲线、特殊材料和怪异为主导。家具可以适应不同空间和装修的要求。例如，宜家在全球最受欢迎的产品之一克利帕（Klippan）沙发就是一个简单的双人座沙发睡椅，白色棉布外罩和银白的钢制沙发脚，配有明色沙发套可以用来改变沙发的外观。 宜家商业模式的另一个重要因素是价格便宜。坎普拉德是一个朴素的人，热爱工作，尽管他已经是亿万富豪并且是在世的人中间最富有的人之一。他对降低成本的狂热追求引导宜家致力于成为最便宜的卖家。宜家竭力找出降低成本的方法，不论产品在国内制造还是在国外采购，宜家的价格有时会下降50%。例如，克利帕沙发在1985年卖395美元，而在今天仅售199美元。 宜家对设计和低成本的注重是创新性的。宜家的瑞典总裁瑞德博-杜蒙说：“设计漂亮而昂贵的产品并不难，设计出既有用又便宜的产品才是真的挑战。”
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| 10 Nov 2019 | 薇娅和李佳琦背后的中国因素：直播重塑电商价值链（一） | 00:16:19 | |
欢迎反馈意见及加入群聊“北京读天下企业故事汇”，或致电1291259423@qq.com 2015年下半年，淘宝开始测试短视频，观察以短视频方式介绍产品对销量的影响，结果超出预期，无论互动率还是转化率都远远超过图文形式。接下来，他们测试了直播，早期的直播非常简陋，只是一个带有评论功能的直播视频，也就是说，当时的直播视频和互动是分开的。即使这样，直播在互动和转化仍然好于短视频。尽管当时淘宝并不能解释这种现象，但还是迅速作出反应。 2016年初，淘宝直播上线。用直播的方式来卖商品，以常理而论实在看不到成功的必然性，在美国也没有先例，所以早期的电商直播在招商时就遇到很多困难。 今天大家已经能够看到，淘宝可以从功能属性和娱乐属性两个维度来实现增长，直播就是沿着娱乐属性重新定义购物体验，创造出一种新的集体娱乐的体验。曾经有专家认为，淘宝直播就是网络上的电视购物，这样的评论只看到淘宝直播引发冲动消费的一面，没有注意到淘宝直播对消费者心理需求的独特满足和整个电商生态的改变。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《创业管理》吴何著
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| 30 Nov 2019 | 荷兰Buurtzorg公司，不需要管理层的护理组织（一） | 00:15:12 | |
Buurtzorg是荷兰的一家老年护理组织 ，由约瑟`德`勃洛克（ Josde Blok ）于 2007 年创办。开始的时候只有四名护理员，现在拥有 850 多个护理团队， 10,000 多名员工，服务约 100,000 名客户，年收入超过 4亿欧元，服务对象包括失智患者、临终患者、慢性病患、衰弱的老年人和刚出院的、需要后续照顾及生活支持的老年病患。 荷兰和其他工业化国家进入老龄社会之后，政府的老年护理开支急剧增加。为了提高效率，荷兰政府采用企业化的方法管理老年护理人员，以提高效率，降低成本。推广企业管理经验，控制作业时间，打针、换药等都有一定的时限。将护理人员按专业进行分工，分别上门提供服务，设置地区管理人员对护理队伍进行指导。 企商业化、规模化和专业化有助于提升效率，但官僚主义的特点是组织复杂度会不断上升，而无法控制。据说护理对象在一个月内最多有可能见到40位不同的护理人员。 Blok本人也是一名护理人员，经过10多年工作升到地区经理的职位。他认为，规模化专业化服务理念和官僚主义的组织结构无助于解决问题。荷兰的老年护理改革把护理服务变成了工厂，把护士变成了工人，缺乏职业尊严和意义感。他和几位同事一起创建了Buurtzorg，想要改变当时的护理模式，让病人接受更加个性化的关怀，让护士恢复职业尊严。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《创业管理》吴何著
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| 04 Jul 2018 | 中国现代企业管理先驱穆藕初先生 | 00:10:17 | |
参考教材 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著 | |||
| 30 Sep 2018 | 7天酒店的分权和集权 | 00:10:43 | |
7天酒店拥有2000多家连锁酒店，在行业中排名前三。经济型连锁酒店提供基础的住宿服务，通常强调运营的标准化，在酒店装潢、服务流程和标准方面力求一致。而运营的标准化往往通过详尽而严格的管理制度来实现，例如如家的“运营文件汇编”多达16册。但在7天，关于运营管理的文件只有几张纸，每一家店长都被赋予极大的管理权力：自主决定客房的布置和摆放，决定员工的去留，决定推广活动的费用。 参考教材 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著 | |||
| 08 Sep 2018 | 沃尔玛在低碳经济中扮演更重要的角色 | 00:08:51 | |
在深圳，沃尔玛的水果供应商会特意把菠萝的冠去掉后再运往超市。菠萝去掉冠后，原先60×40×14.5厘米的包装纸箱缩小为50×40×15.5厘米即可装下。仅多了一道切冠的工序，但在装运上，原来一个40尺的集装箱可装运1460箱菠萝，现在可装运1620箱。综合考虑集装箱可装的数量和无冠菠萝的果肉重量，无冠菠萝对比有冠菠萝可节省运力约24%；使用的纸箱可减少4%的纸浆使用量；卖场和顾客不需要处理冠部产生的垃圾，冠部在产地可作为育苗用途，循环利用了资源；无冠菠萝在采摘、包装和食用时减少清洗用水的使用。这些只是沃尔玛与供应商合作减少企业运营对环境影响的努力之一。 欢迎反馈意见及加入群聊，1291259423@qq.com 参考教材 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著 
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| 08 Sep 2018 | 公平贸易与商业伦理 | 00:07:02 | |
“公平贸易”是一个系列的名称，旨在为发展中国家的农民对发达国家的农产品出口提供一个公平的价格。 公平贸易可以缓解外国农场工人的恶劣工作条件。例如，巧克力的原料可可豆主要产于西部非洲。2000年的一项调查指出，有数十万年龄不到14岁的孩子们参与了可可豆的收割。他们在劳作中使用弯刀，受到杀虫剂的污染，而他们的所得通常只有食品，而没有工资。成万的孩子被养活不起他们的贫穷的父母卖去做苦力。这些孩子实际上就是奴隶劳工，他们没有法律权利，每天工作12个小时，每周工作7天。他们缺少健康保障，没有充足的营养，更无法接受能够改善他们生活条件的教育。富于讽刺意味的是，他们一辈子也没有吃过，甚至没有见过巧克力，因为他们买不起。 参考教材 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 01 Nov 2018 | 星巴克的全球扩张 | 00:08:43 | |
不论顾客讲英语、西班牙语、德语还是中文，全世界都知道有个星巴克咖啡。第一家美国店面是在1984年开设的，1995年，星巴克开始了国际化，先是在日本和新加坡开店。在亚太地区，星巴克成长迅速，到2000年时已经在泰国、澳大利亚和菲律宾等国开展业务。第一家中国的店面1999年在北京开业。接下来星巴克进入了中东市场，2001年在欧洲开店。2002年，拉美店在墨西哥城和波多黎各开业。2018年，星巴克甚至在意大利开了门店。35年前，星巴克董事长舒尔茨正是在意大利旅行期间受到意式咖啡的启发而创建了星巴克。 今天，星巴克在全球75个国家中经营着27000家店面。星巴克是怎样挑选国际扩张市场目标的？市场的规模很重要，但并不是惟一的指标。星巴克已经进入了绝大多数欧洲国家和亚洲的发达国家，但没有进入像巴基斯坦和孟加拉这样人口众多的国家。其他指标还包括本地生活水平和企业环境的相似性。如果该国的企业环境与美国相差很大或低收入人群很多，则不是理想的开店地区。星巴克还避免在对美国抱有敌意的国家开店。 参考教材 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著 | |||
| 04 May 2019 | 国资委的变革型领导李荣融 | 00:13:44 | |
2003年，李荣融出任新组建的国有资产管理委员会主任，负责管理直属国务院的中央企业。中央企业每年都要开两次负责人会议，面对台下云集的经验老到的、与他级别相同或接近的企业家，大企业实战经验相对缺乏的李荣融必须保持镇定、从容。“他们中很多人都能给我上课。”李荣融自己也承认。如果不是拥有简单的、坚定的信念，很难让这些央企大佬们服气，遑论推动央企的合并重组了。 李荣融将国资委的任务概括为“把交给我们的国有资产搞好”。他并不回避前方的挑战， “国有企业改革20多年来，能改、好改的问题已经基本得到解决，剩下的都是难啃的骨头”。 首先是中央企业的优化问题，哪些保留，哪些合并或退出。李荣融认为，“主业突出”是需要解决的当务之急。2004年年底，李荣融提出，中央企业三年内“要做到各自所在行业的前三名，做不到的，你就自己找婆家，你找不到的话，我给你找”。有人戏称他的这番表态让一些中央企业的负责人两个月睡不好觉。 参考教材 《现代企业管理》（第2版）吴何著 《创业管理》吴何著 《管理学原理》韩瑞著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
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| 16 Nov 2019 | 李宁回归：有运动员基因的中国体育品牌（下） | 00:15:06 | |
欢迎反馈意见及加入群聊“北京读天下企业故事汇”，或致电1291259423@qq.com 有观察者注意到在李宁公司，对李宁主品牌有着一种近乎迷恋的信念，也有人认为这正是李宁不能像安踏那样做好多品牌经营的原因。李宁很重视这种精神力量并且利用它来激发品牌热情。 2014年底，李宁决定将产品开发全权交给洪玉儒负责。洪玉儒在李宁公司工号002，对李宁的历史和品牌力量有深入的领会。他也是前羽毛球国家队成员，符合李宁所强调的品牌的专业属性。在接受媒体快公司采访时，洪玉儒说，我对体育产品的感情是不一样的，因为我做过极致的竞技。洪玉儒最终成为李宁品牌精神的激发点，2017年，他在CBA赛事中首次启用了“中国李宁”这一产品类别。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《创业管理》吴何著
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| 06 Dec 2019 | AI机器人阿里小蜜：在薇娅李佳琦背后服务千万消费者（一） | 00:11:53 | |
2014年，阿里巴巴将各条业务线的客服工作，整合成阿里巴巴客户体验事业群，称为阿里巴巴柔军。阿里巴巴集团智能服务事业部总经理空无回忆说，当时首要问题还不是智能，而是数据化。特别是极速退款相关的数据。退款业务问题集中，占用时间长、体验差。而淘宝已经积累了海量用户数据，完全可以用数据化分析，做出基于信用的快速退款，这样就能够缓解平台人力压力。 面对服务需求剧增的波动没有压力，可以在大型促销期间帮助商家扩大服务规模。对阿里和阿里平台上的商家来说，解决方案的最大优势是规模化效应。双11期间，商家的人工客服根本无法应付5-10倍大流量的咨询，用户消息可能10分钟还得不到回复。在反应速度上有明显优势，店小蜜能够帮助商家将服务平均响应时长降低40%以上。在2016年双11试用期间，小米旗舰店的人工客服减少了400名。2019年双11，阿里小蜜承接了淘宝天猫平台97％的在线服务需求，相当于8.5万名人工客服的工作量。 第一批获益于阿里小蜜的用户还包括淘宝直播。在直播时，主播们忙着介绍新品和细节，对于消费者提出的尺码咨询、商品参数、优惠券活动等问题无法顾及。阿里巴巴直播小蜜负责人温波介绍，直播小蜜能够从观众宽泛的提问中找出真实的问题，实现多对一沟通的高效快速响应。消费者与购买直接相关的问题得到秒级响应、体验更好，提问人群的下单转化率也提升了15%。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《创业管理》吴何著
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| 25 Sep 2019 | 中国管理理论和管理的中国理论 | 00:21:41 | |
欢迎反馈意见及加入群聊“北京读天下企业故事汇”，或致电1291259423@qq.com 2014年9月，《哈佛商业评论》上发表了一篇论文，题为“管理的中国方法”，作者认为中国企业是当前世界上最活跃的群体，为世界展现了新的商业气象。可是，当50年前日本企业表现出这样的活力时，曾经产生了像全面质量管理、持续改进和JIT准时制管理方式等，这些新的理论概念和管理方法总结出来之后，得到西方管理学界的认可，成为西方管理理论的一部分。全世界的企业都可以学习并从中受益，比如美国汽车产业注意学习像丰田汽车等日本企业的管理经验。 当然，大家都中国企业在竞争中表现出灵活性、速度，对规模的痴迷和对价格竞争的依赖。中国企业向员工提出的奉献要求也让西方企业界感到震惊。不过，由于没有人提供理论上的总结，其他国家的企业发现自己很难向中国企业学习。例如，在最近我们看到的奥巴马负责发行的纪录片美国工厂里，美国企业羡慕中国员工对企业的奉献精神，但他们无法理解中国企业向员工提供了哪些心理上的满足来交换这种忠诚，因为中国企业对员工在物质上提供的满足显然并不足以解释员工的以厂为家的行为。当中国企业凯歌行进、夺取国际市场份额的时候，他们可能没有意识到，其他国家的企业和员工和管理思想家会怀着怎样的心情看待中国企业。由于缺乏主流的理论工具解释中国企业的成功，企业越成功，反而越有可能给一些不太有利的解释让出了空间，甚至导致中国企业形象受损。 参考教材 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 27 Dec 2019 | Casper公司：将床垫装在盒子里面卖 | 00:21:01 | |
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参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《创业管理》吴何著
[i] http://freakonomics.com/podcast/mattress-store-bubble/ | |||
| 31 Jan 2020 | HowGood用简单的打分帮助消费者做选择 | 00:14:42 | |
许多人希望购买更加健康的食品，也愿意支持那些在生产过程中采用环境可持续方式的企业。然而，在商店里，消费者往往被大量名称相似的认证和标签所迷惑，难以轻松做出的选择。
参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著  | |||
| 04 Feb 2020 | 吉利德：瑞德西韦临床试验和1000美元一片的丙肝神药 | 00:28:25 | |
美国吉利德科学公司，简称吉利德，成立于1987年6月。吉利德是地名，在中东的巴勒斯坦，圣经旧约里面有个用语叫做基列的乳香，意思是基列这个地方出产的乳香药膏疗效特别好。基列就是吉利德，乳香是古代人非常相信的药物，吉利德由此将公司品牌与人类制药的传统联系起来。吉利德目前是全球10大制药企业之一，它的主要特点有两个，一是采用生物制药的方法，二是专注于搞病毒药物研发。生物制药是相对于化学制药而言的。化学药物主要是合成物，分子式简单，性状稳定，而生物药分子结构复杂，性状不稳定。化学制药通过化学反应完成，生物制药往往是在中国仓鼠的卵细胞中培养出来的蛋白质。生物制药属于后起之秀，应用新兴的基因技术，市场价值比较高。
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 10 Jan 2020 | Netflix文化手册享有的盛名以及中国学生字节跳动 | 00:26:20 | |
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 Netflix公司的组织文化在硅谷非常出名，它在2009年首次发布了组织文化手册，长达100多页的PPT文件被许多著名企业奉为圭臬，仅在文档分享网站slideshare上面的下载量就高达1500万次。Facebook的COO桑德伯格曾经称赞netflix的文化手册是硅谷最重要的一份文档。 有些管理者认为，企业文化只是竞争优势的一个组成部分，但Netflix却认为，企业文化本身就是竞争优势的核心。而且它力求从新的角度来看待企业文化，Netflix认为现有企业对文化的态度主要反映过去100年间以制造业为核心的企业文化追求，而在网络时代，企业和员工对文化都会有新的要求，Netflix也的确可以说是硅谷新一代企业所追求的新型企业文化的先锋。 除了一般企业文化中常见的尊重、卓越、诚实、协作之类的字眼，Netflix企业文化的独特性可以概括为五大价值观，分别是鼓励员工独立决策、公开、广泛和有意地分享信息、相互间完全坦率、只保留效能最高的员工和避免发布规定。 Netflix的企业文化不仅以坦率的口吻给人印象，它还以说到做到而知名。公司网站上不无自豪地说，新晋员工在入职的前几个月中，经常惊讶于我们描述的企业文化与其实际体验之间的惊人一致。
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| 31 Dec 2019 | 柳传志退休与联想的事业理论 | 00:26:38 | |
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 一般认为，联想具备做好手机业务所需要的条件。它是中国最早开发智能手机的企业之一，2002年就推出了智能手机产品。2008年，在金融危机的压力下，联想宣布剥离经营多年的手机业务。2009年，杨元庆发布了联想新的手机战略，买回了之前剥离出去的手机业务。 2010年，面向移动互联网服务的智能手机乐Phone上市。遗憾的是，乐Phone没有取得预想的成功。2010年开始，联想在消费市场收缩，业务重心转而替中国移动等运营商生产贴牌手机，甘当没有多少技术含量的外包商，几乎放弃联想手机的品牌。这一决策受到许多批评，因为华为、小米、OPPO和vivo正是在这一阶段开始崛起的。而联想当时无论是品牌影响、技术积累还是渠道能力方面都是有明显优势的。 正如我们在前面所说的，没有放弃就不能称为战略。同样，企业的战略是有延续性的。联想的战略仍然是在全球PC市场上争取领导地位，修复金融危机的冲击。放弃将主要资源投放于手机业务，主要影响中国区，对它的全球业务整体影响不算大，不失为一个合理的战略选择。毕竟像微软那样好的条件，做手机也还是失败了。但短短三年间从剥离手机，到高调发布手机，然后再次偃旗息鼓，意味着联想面对产业变革选择了机会主义的保守而不是进取，这对于联想的企业形象造成了比较大的损害。无论在产业界、渠道和消费者心中，对联想品牌的信任都受到了严重的挫折。 2013年，Google突然决定出售摩托罗拉，联想击败竞争对手，在2014年1月宣布收购摩托罗拉，获得摩托罗拉品牌、2000多项专利和2600人的工程师队伍。杨元庆和联想高层都认为这次收购对联想非常有利，摩托罗拉拥有很高的品牌影响力，本身就有渠道和市场。有了摩托罗拉的专利，联想手机可以减少授权费用降低成本。收购摩托罗拉之后，联想已经有实力争夺全球第三大手机生产商的地位，仅次于苹果和三星。自然，联想认为自己可以在手机市场上复制收购IBM公司的成功经验。 然而结果却是残酷的，短短两年后，联想手机的全球市场份额就下跌到了第10位。在中国市场已经几乎没有什么影响力，丢失了印度市场，主要的出货量依赖摩托罗拉在美国和南美市场的销售。尽管联想不是唯一一家在手机市场上受挫的企业，但这样的结果让人很难接受。 联想当时的战略有什么缺陷吗？企业的战略是追求资源和能力与环境的适合。这里面环境是给定的，企业的战略就是调整资源和能力，在特定的环境下形成竞争优势。联想知道，全球手机生产向中国集中，但联想不认为全球供应链基地也会成为品牌与创新的中心。手机操作系统、芯片、屏幕都不在中国企业手中，联想的结论似乎是有道理的。
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| 07 Feb 2020 | 德国创业公司Flixbus用数字技术复兴长途汽车服务 | 00:12:37 | |
城际长途汽车服务算不上令人兴奋的产业，利润不高、经营分散。一家名为FlixBus的创业企业正在打破这样的认识。今天，在欧洲乘坐城际长途客车，你很可能选择这家绿色车身的公司。乘客往往并不知道，形象统一的汽车和司机并不是FlixBus自己的，而是属于它的合作伙伴。 2013年，德国开放了城际长途汽车市场。FlixBus创始人看到了市场开放的机会，决定进入这一竞争领域。在此之前，长途汽车服务商已经有了自己的圈子和运营标准，后来者自然处于不利的竞争地位。FlixBus采用在线销售与线下运营相结合的商业模式，从开始就以全国市场为目标，其核心特点是加盟与灵活定价。 在FlixBus进入城际长途汽车市场之前，行业中其他企业未能及时应用在线服务，FlixBus所采用的“新”工具如APP平滑无打扰订票，免费车内wifi，座位预订和实时GPS定位产生了强烈的差异化体验。一家早期的伙伴回忆说，“FlixBus的技术平台颠覆了我们做业务的方式”。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《创业管理》吴何著
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| 16 Jan 2020 | 日本茑屋书店：做亚马逊做不到的事 | 00:29:20 | |
1983年，增田宗昭创立茑屋书店，主要经营影音租借业务。在日本，提到茑屋书店，大家首先想到的不是图书，而是CD和DVD租赁业务。 在互联网兴起之后，茑屋书店原本的影音租借业务遇到瓶颈。增田宗昭开始推动企业转型，除了增加流媒体，也就是网络视频业务之外。茑屋还大胆地向实体书店发展。2011年，东京茑屋代官山店开业，同样是把书影音三者一起销售，获得市场好评，而后又陆续在日本各地开了数家书店。2015年，茑屋甚至还将书店发展出来的生活方式概念与家电结合开设了茑屋家电。2019年，茑屋书店连锁店约有1400多家。茑屋书店的另一个重要特点是茑屋书店会员T Point积分卡， 2003年开始发行，目前 “T-POINT”会员人数已达到6700万人，可使用店铺达88万家。 在线下书店大量关闭的对比下，茑屋却能够逆势成长，因此被视为互联网时代最成功的实体书店。许多商业游学到日本都会将参观茑屋书店作为其中一站，大家都想知道它掌握了哪些秘诀，能够抵抗电子商务和在线服务的冲击。在中国，茑屋书店也很有影响，至少有三本有关茑屋书店的图书出版，包括增田宗昭自己的两本。我们先来看看增田先生本人对茑屋书店经营的看法。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著 | |||
| 26 Feb 2019 | 北京四维收购英国名企后的沟通与整合 | 00:09:27 | |
1997年，北京四维产业总公司与英国著名运钞车生产商约翰逊合资成立北京四维—约翰逊保安器材有限公司，进入了运钞车行业。合资公司产品销售非常好，到2007年时，已经占有专业押运车市场的61%和运钞车市场的25%。2003年，合作方约翰逊公司遭遇经营瓶颈，濒临破产。2004年，四维以增发的方式获得约翰逊63.07%的股份，2007年6月，四维又购买了其余36.93%的股份，将公司改名四维—约翰逊公司。 四维对约翰逊的收购一结束，约翰逊的英国总经理就辞职了，四维很快从中国派去了两位高管，分别负责约翰逊的人事和财务管理以及供应链管理。但很快，中国总部和约翰逊的英国管理团队间的分歧就出现了。在制定年度计划时，王埏希望约翰逊的财务状况尽快得到改善，但英国的管理团队则坚持认为他们需要更多的时间才能达到这些目标。双方的矛盾一度激化，几位英国高管向王埏提出辞职。“如果现在再收购一家和约翰逊差不多的企业，我一定不会在整合初期派一支中国团队管理这家企业。”王埏反思道。 2009年，在收购因金融危机而倒闭的德国公司KFB的过程中，英国的管理团队发挥了重要的作用。起初，中国的管理团队与德国的管理团队间的合作也出现了很多问题，后来王埏任命一位约翰逊的英国高管负责KFB的整合，结果英国高管成为中国、德国和英国三方管理人员沟通的桥梁，整合过程很快就变得顺畅了许多。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 11 Dec 2019 | 以色列历史上最紧张的三周时间 | 00:36:35 | |
参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《创业管理》吴何著
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| 28 Feb 2020 | 哈佛商学院克里斯滕森教授与颠覆性创新理论（二） | 00:40:48 | |
颠覆性创新是创造出新市场和价值网络并且最终颠覆了现有市场和价值网络的创新，颠覆性创新的结果是新企业取代现有的市场领导企业。颠覆性创新理论不是一个指导企业进行具体技术创新、商业模式创新和组织创新的理论，而是一个战略管理的理论。它不能告诉你如何开展创新，而是告诉你如何判断和认识创新，并做出对企业有利的决策。
Christensen发现，决定企业命运的不是产业中技术更新的速度和难度，这和传统的管理学观点不一致。领先企业倒下很可能不是因为在技术上没有走在前列，柯达是世界上第一台数码相机的发明者，但技术领先并不能帮助它在数码相机时代对抗竞争者。 延续性创新可以是渐进的，也可以是激进的。它们的共同特点是主流市场的认可。延续性创新几乎不会动摇现有支配企业的地位。颠覆性创新的特点是产品一开始往往不被主流市场认可，因为它提出的是一个新的服务于主流以外市场顾客的价值主张。所以它对当时的市场领导企业没有吸引力。 Christensen反对仅仅从渐进创新和激进创新的角度来理解创新，因为这一对概念假定创新的市场前景是可以分析的。然而从多个行业来看，几乎所有对颠覆性创新的预测都是错的。一项新技术出来时，没有人知道它的市场前景，所谓市场分析和财务预测和计划都是没有用的。 企业唯一的选择是假定自己的判断都是错的，随时准备接受失败，通过随时学习和否定自己来跟上市场。通常只有创业企业能够做到这一点，大企业很难做到，因为如果大企业这样做，业绩会出现大起大落，管理层就要下课。
这一做法就是来自颠覆性创新的理论。因为开始的时候颠覆性创新服务于非主流用户，它的市场通常比较小。现有的企业不愿意进入这个市场与新企业竞争，可是等到市场增长之后却发现自己已经远远落后于新企业了。同样，投资者如果等到新技术和新模式市场前景明朗时，也就错过了投资机会。那么，原有大企业或市场领导应该怎么办呢？它们只好成立独立的投资基金，将投资基金的业务与企业的主营业务分开。 同样，在创业领域中还有一个非常热门的词叫做MVP，most minimum viable product，最简化版本的可行产品，意思是不要等到产品完善再上市，只要具备最基本功能就可以上市。这和过去的产品开发理念是不一样的，尽管过去也强调抓住机会尽快上市，但通常会要求上市的产品至少要达到与原有产品功能相仿或者应该比原有产品更有优势，否则不会有用户愿意放弃已经有产品而采用新产品，这是典型的延续性创新思维。 颠覆性创新认为，简陋的新产品价值主张与原有产品不同，本来就不是为主流用户服务的，而那些新的用户能够为自己找到产品的用途，他们并不在意产品的不完善。而在最简化版本上市后，通过观察新用户如何使用颠覆性创新的产品，新企业可以快速地提高产品的功能。这样做的效果远胜于闭门造车打造完美产品。
Christensen认为，如果一家企业的创新属于延续性创新，它的先行者优势就比较脆弱，因为你攻击的是一个主流市场，争夺主流用户，市场领导企业必然全力反击，而市场领导企业往往在人力资源、财务资源、技术能力、销售渠道方面都拥有优势，无论是价格战还是长期竞争所必须的产品改进能力，现有的管理良好的市场领导者都是很难撼动的。 相反，如果这项创新属于颠覆性创新，不去攻击市场领导者的主流市场和主流用户，那么竞争对手就很难应付。市场领导者往往将资源用在主流市场上，和当前的主要竞争对手搏杀。在新的、往往是低端的产品市场上，市场领导者不占优势。 就像美国钢铁产业的案例，只有短流程炼钢厂才能在螺纹钢市场上实现利润，并且逐渐增加份额，只到1979年突然将长流程钢厂赶出螺纹钢市场。而当短流程钢厂站稳低端市场之后，它还可以继续改进来进攻更高端的市场，但长流程钢厂却不能反过来进攻螺纹钢市场，因为它本来就是赚不到钱被赶出来这个市场的。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《创业管理》吴何著  | |||
| 12 Mar 2020 | 小米在印度市场五年做到销量第一 | 00:16:26 | |
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。听友群微信号：yinmingshu002。 在印度，手机品牌往往花钱请宝莱坞明星、板球明星做代言，借助各种娱乐、体育节目的影响，小米在这方面投资很少，它的模式是口碑和米粉。米社区（MiCommunity）是小米与用户互动的官方论坛，注册用户已经超过500万。该平台不仅有利于留住用户，还帮助小米收集了用户对产品的反馈，这是小米区分于三星和华为的核心秘诀。 小米印度负责人杰恩回忆，小米基于论坛反馈决定给有SD卡的红米Y1智能手机配置双SIM卡，“超过90%的米粉希望有这样的功能”。他还表示，小米所有双SIM卡智能手机上都能接入两个WhatsApp账户，是市场上提供这一功能的唯一一家公司。 小米使用社交媒体与粉丝互动，不断吸引他们的注意力。红米Note3发布一个月前，小米公司从小米社区中选择了100位最为活跃的小米粉丝，邀请他们试用设备。这些用户在社交媒体上发表的内容，助力该品牌实现了超过30万次互动。小米也许是唯一一家成功在印度建立起用户社区的手机企业。
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| 27 Mar 2020 | 招商银行：零售金融业务的领先之道 | 00:25:53 | |
20世纪90年代初，宏观调控引起对公业务波动，招商银行开始将目光转向了个人业务。例如，向本地渔民提供存储结算服务。渔民收入较高，但收入波动幅度大，季节性强。由于渔业繁忙，渔民资金管理意识薄弱，招商银行就主动上门为渔民服务。 招商银行还通过零售业务方面的创新来吸引用户，扩大影响，比如1993年在深圳推出过储蓄夜市服务。招商银行还是最早在营业厅提供顾客关怀服务的银行，像免费糖果，大堂经理，引进排队叫号机，顾客可以坐着等号，这些都是招商银行早期零售顾客服务创新的例子。办卡送小礼物，也是从招商银行开始的。这些新型服务对招商银行的零售品牌进行了差异化的定义，传达出对零售客户友好的信息，但仅凭这些还不足以实现差异化的竞争优势。 1995年，招商银行推出了“一卡通”产品。一卡通运用电子科技，集定活期、多储种、多币种、多功能于一卡，是一款具备首创性的金融服务新产品，上市后大获成功，由此奠定了招商银行依托金融科技创新的领先地位。 2020年，在新冠疫情暴发后，招商银行零售业务受到打击，风险水平上升。受用户还款能力和意愿下降的影响，零售资产质量有所下降。招商银行董事长田惠宇承认，不知道零售业务占比的合理界限在哪里。根据招商银行的计划，在未来5年里零售业务收入占比将提升到60%。目前，招商银行市值大约1万亿元人民币，在它的竞争视野中，工商银行的市值是2万多亿，蚂蚁金服的市值是1.5万亿。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 21 Feb 2020 | 哈佛商学院克里斯滕森教授与颠覆性创新理论（一） | 00:31:23 | |
Christensen教授最著名的作品是1997年出版的《创新者的窘境》，他提出了“颠覆性创新”的理论。
他的理论在现实中有很成功的应用，比如帮助英特尔公司防御了来自低端电脑芯片企业的潜在威胁。许多美国高技术企业的领导者对Christensen教授的理论非常推崇，包括英特尔的安迪·格罗夫，Netflix公司的创始人兼CEO里德·哈斯廷斯，苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯主亚马逊创始人杰夫·贝索斯。比尔·盖茨曾经抱怨说，自从《创新者的窘境》这本书出版之后，他收到的所有创新建议都自称是颠覆性创新。
参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《创业管理》吴何著
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| 14 Feb 2020 | 多点Dmall：分布式电商与传统商超数字化改造 | 00:24:25 | |
2019年，物美宣布以21亿美元收购麦德龙中国80%的股份，协议是由三方宣布的，除了物美和麦德龙，还有多点，负责提供技术支持。在向媒体通报时，物美董事长张文中提到，麦德龙的食品质量控制仍然由德方负责，物美则帮助麦德龙引入多点系统，通过线上线下结合来提高顾客粘性和门店收入。据说，多点加入协议，是物美方面能够在投票中击败竞争对手赢得麦德龙收购的重要因素。
多点合伙人刘桂海表示，门店的数字化，从0到做到30%，多点可以在两到三个月内完成。多点采用了模块化改进的方法，比如用户可以自助结账的自由购产品，只要两到三周的时间，就能帮助零售商迅速在门面实现自由购，将实体会员升级为电子会员，采集分类数据。在分类数据的基础上可以生成引导系统，推送门店活动，包括与品牌商合作进行促销。再深一层的数字化，就要涉及供应链的改造，其效果将取决于与传统零售商的供应链能力。
我们不会轻易的放弃我们的商店，也不会轻易的放弃供应链，线上线下共用一条供应链、共用一个前端的商铺资源可能是最佳的选择。因为我们的商铺既是消费者到这里来进行消费的非常好的天然场所，同时它也是为消费者提供即时服务。
参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《创业管理》吴何著 | |||
| 20 Mar 2020 | 口罩生产的供应链难题 | 00:35:05 | |
如果在2019年预测2020年最受关注的产品，不大可能有人会选中口罩。口罩行业通常不会占据新闻头条，这几年与口罩有关的新闻无非是雾霾导致了口罩产量和品种的增加。在人们更加关注健康以及消费升级的背景下，口罩市场增长情况是不错的，每年生产总值的增长达到10%。 口罩总体市场需求不大。2019年，中国口罩产量50亿，总产值100亿，其中医用口罩大约50亿元。从全球来看，据说中国口罩产量占世界总产量的一半。如果将100亿产值与50亿的产量联系起来，那么口罩的平均单价只有2元，是一个低值的产品。医用外科口罩的生产成本大约每只4-5毛钱，厂商的利润据说还不到1分钱。以这样低的单价而能够向全世界提供口罩，充分显示了中国企业供应链管理的水平。
口罩也有一些自己的产品特点，比如标准化，重量轻、体积小，运输成本低。需要注意的是，口罩没有生产上的规模效应，所以不会集中在几家大型企业，相反会分散在许多小型企业里面。 但口罩生产有一定的集群效应，也就是在一个地区集中大量的生产相关企业对于降低成本有作用。因此口罩有专业生产地区，像是湖北仙桃的彭场镇，河南新乡长垣的丁栾镇，安徽桐城的青草镇。当然，如果不是很在意成本的话，那么只要有设备和材料，任何地区都可以生产。 新冠疫情暴发时，熟悉湖北当地的情况的人不会担心口罩供应。医用口罩的主要原料是无纺布，湖北仙桃自称世界无纺布之都，占全国产量的60%，全球产量的1/4。仙桃彭场镇距离武汉只有110公里，几乎可以说，全世界最大的口罩生产能力就在武汉旁边。
在武汉封城时，口罩出现短缺，大家都以为是春节期间生产中断造成的，很少有人能够想到，一直到3月，口罩仍然是极为短缺的物资。而据中国海关数据，截至2月底，中国已进口20.2亿只口罩。在增加了20亿口罩进口的基础上，口罩仍然是持续短缺的物资。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 11 Sep 2020 | 阿迪达斯业绩翻转与五年战略方案（上） | 00:21:49 | |
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。 2014年，阿迪达斯的处境变得比较糟糕，前有耐克压制，后有安德玛追赶。2014年第四季度，阿迪达斯出现了大幅亏损。在北美市场则输给了安德玛，第一次落到了第三的位置上。 种种情况表明，阿迪达斯当时执行的竞争战略出现了问题，只有通过激烈的变革和创新才能重新获得竞争优势。2015年，阿迪达斯推出了新的5年战略计划，称为“立新”——（Creating the New）全球战略框架。这项计划的目标是在2020年前销售收入每年增长10%，利润增长高于销售收入。 为了实现这些目标，阿迪达斯提出了三大方针，速度、重点城市和资源开放。 速度是指通过技术创新大幅度缩短产品的生产周期，加快产品上市，提高应季新品比例，提高顾客定制化比例。 重点城市是指将销售和市场营销活动聚焦全球六大重点城市：纽约、洛杉矶、伦敦、巴黎、上海和东京。 资源开放是指阿迪达斯与来自工业、体育和娱乐领域的外部合作伙伴以及消费者之间达成产品设计的开放式合作。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 23 Oct 2019 | 字节跳动张一鸣的领导力：对齐目标、减少控制 | 00:17:04 | |
欢迎反馈意见及加入群聊“北京读天下企业故事汇”，或致电1291259423@qq.com 张一鸣“希望给员工更多的上下文而不是分解任务，我写我的目标，看到我的目标，他们写自己的目标，我一般很少去改他们的目标，我会做一些补充。” 字节跳动没有采用KPI，“KPI实际上是为了降低执行人对目标的理解难度。好的做法应该是让他真正理解这个目标，而不是降低他对这个目标的理解。”张一鸣希望员工自己找数字来指导和度量自己的工作有效性。这样做对员工的能力要求更高，等于用人才来替代流程。只要知道目标，结合常识就可以行动。用张一鸣的话来说，“公司的核心就是和优秀的人做有挑战的事。我希望这个能够成为我们的雇主品牌。” 不做复杂流程设置，而采用目标对齐的方法，字节跳动用OKR来代替KPI。所谓OKR，英文是Objectivesand Key Results，也就是目标和关键成果，这是像Gooe这样的公司用来替代KPI的工具。OKR和传统KPI的主要区别是强调目标优先于数据指标，因为环境可能改变，坚持指标会变得很荒谬。OKR的另一个特点是让整个组织所有成员的目标联系起来，也就是字节跳动内部所说的对齐。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《创业管理》吴何著
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| 14 Aug 2020 | 新加坡PAP：组织设计与组织控制（一） | 00:24:34 | |
PAP是新加坡人民行动党的英文缩写，它是世界上最成功的政党之一，自1959年以来已经连续执政60年，而且每次大选都获得压倒性的国会席位。PAP成功的原因有很多，本案例从组织设计和组织控制的角度来分析PAP的组织理念和实施。 作为政党，PAP的目标是争取本党在大选中取得胜利，最好是大比分的胜利。为了支持这一目标，PAP需要有一个组织设计和组织控制的方案，动员党员的力量和贯彻党的意志。PAP组织设计的基本原则是精英主义，国家只能有一个执政党，执政党领导层必须由社会精英构成。组织核心领导层不仅要得到党内支持，也要得到全国民意的支持。在党内，PAP基本的组织设计是中央集权和干部党员制。 1984年之后，PAP认识到，新加坡选民固然希望PAP继续执政，但也希望给PAP一些限制，这意味着将来PAP不可能总是在所有选区中获胜。同时，在每个选区平均配置资源对PAP来说也并不符合效率最优的原则。在PAP看来，只要选民支持PAP执政，那么这一心理就是可以利用的。这样，问题就变成了如何让选民只选党而不选人，用党的威望和资源将候选人送进国会。 PAP第二代领导人找到的方案是利用执政党的地位改变选举制度，建立集选区制度。集选区是相对于单选区而言的，单选区是指一个选区选出一名国会议员，而集选区是指一个选区选出4-6名议员。他们必须来自同一政党，其中包括至少一名少数族裔。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著  | |||
| 19 Jun 2020 | 维吉达尼：以情感为引导的新疆产地品牌 | 00:32:21 | |
刘敬文说，“农产品和工业品不一样，工业品像苹果手机要费很大劲才能让它拥有生命，而农产品本来就有生命……是人和自然相互沟通的产物。”刘敬文媒体出身，讲故事是本行。创业团队介入农产品销售之前多数都有农户调查访谈的经验，他们了解生产这些农产品的人家。就这样，讲故事成了维吉达尼的第一个禀赋，“好的农产品，有了好故事，才能让消费者获得最大满足。”
产品会附上一张用农户照片制成的明信片，上面印着一句农户的维语签名留言：比如“爷爷说，好脾气才能种出好果实，我想让你们尝尝爷爷的好脾气。”还有更加文艺的版本，“漫天黄沙的天空，繁星密布的天空，都是我家乡的天空，”等等。
“在产品里面放一张农户的照片，附一句温暖的话，很多客户收到之后都会给农户们回信。而农户们收到千里之外、他们完全没听说过的地方寄来明信片，也觉得自己的劳动得到尊重。” 
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| 24 Jul 2020 | 浙大邵逸夫医院：护理工作新设计 | 00:17:55 | |
音频文字发布在公众号“北京读天下”。 护理是现代医疗服务的核心部门，通常占医院技术人员的一半以上。传统的护理管理强调护士执行医嘱和做好病人的生理护理。浙江大学邵逸夫医院引入全身心护理模型，将护理工作由单一的疾病护理转向以病人为中心的整体护理，支持护士从病人整体健康的角度来思考自己的行动。 邵逸夫医院强调护理工作独立的价值创造能力，护理团队拥有自己的愿景、使命和价值观。为了提高护理团队的成员素质和任职稳定性，邵逸夫医院对护理工作重新设计，创造了一些新的、独特的护理角色和制度。例如，邵逸夫医院为护理团队设立了新的岗位，像是全科护士和专科高级护士。 1999年，邵逸夫医院在国内率先设立高级临床专业护士岗位。医院当时的管理方美国罗马琳达大学医学中心负责提供培训。第一位高级临床专科护士胡宏鸯师从美国资深肠造口治疗师学习造口伤口失禁的专科护理。2001年，罗马琳达大学医学中心专家还专程到邵逸夫医院支持胡宏鸯在全院范围内开展造口和伤口护理宣教。 早期，专科护士的理念难以得到治疗医师的认可。胡宏鸯曾经参与一例由外院（嘉兴市中医院）医生发出的造口并发症护理会诊。这个病例叫做“回肠造口凹陷，周围皮炎”。肠造口，是将肠道直接引到体表所形成的开口，也称人工肛门，病人的粪便由造口排出体外。 造口是通过手术形成的，如果发生造口凹陷，就会产生粪水渗漏，造口周围皮肤受到腐蚀，病人日夜疼痛难眠。胡宏鸯使用了一种特殊的造口袋并配合负压引流技术，有效地收集了粪便。在这一病例中，专科护士做出了独特的贡献，对治疗医师的工作帮助很大。 过去，造口护理只是肠道手术后的一个治疗环节，其价值创造依附于肠道手术本身。由专科护士提供技术解决方案意味着这项工作可以创造出独立的价值。用管理术语来说，造口护理将肠道手术价值链上的一个环节分离出来，提出独立的价值主张。对于全国上百万名造口病人，造口护理是能够影响终身生活质量的服务项目，他们的刚性需求推动了高水平的造口护理市场的形成，邵逸夫医院的造口护理逐渐成为一项品牌性的医疗服务。 护理是专业性工作，不同医院的工作规范是一样的。邵逸夫医院能够做到护理工作的新设计，主要的动力来自护理管理理念上的变革。医院承认护理工作的独立价值，将护理工作的价值创造与护士个人的职业发展联系起来。护理工作的新设计回应了病人对医疗服务的新要求，紧密围绕着减轻病人痛苦和促进康复的工作任务，形成提供世界一流健康照护的内在激励。 护士短缺和护理质量下降是全球性的挑战。除了提供有竞争力的薪酬和护士关怀，邵逸夫医院的理念更加强调为护士提供一个体现职业和个人双重价值的工作环境，激发护士的职业荣誉，促进高质量的护理服务工作稳定。邵逸夫医院的护理团队包括近2000名护士，本科学历占97%。在2016年的一项调查中，邵逸夫医院护士满意度达到85%，离职率只有3%，行业普遍为10%。从这些数据来看，邵逸夫医院的护理工作设计的确呈现出得到验证的积极效果。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 04 Sep 2020 | 晨星公司的组织设计：取消管理层 | 00:28:41 | |
本期节目讨论美国晨星公司的自我管理，这是一家没有经理的企业，公司只有一位总裁作为企业的法定代表人，其他全体成员都不分等级，也没有头衔以及与等级相伴的特权。 我们从日常经验中可以知道，这样的组织在现实中是非常少的。从员工的立场来看，没有上司指手画脚当然好。从股东的角度来看，不需要中层管理者，可以节省大笔的费用。 但这样好的事没有人做肯定是有原因的，没有管理层，企业在实际经营中必然会遇到许多困难。一本厚厚的管理学教材，很大的篇幅就是讲管理层的作用，以及如何发挥管理层的作用，调整管理层与员工的关系，提高组织的效率和效能。 不过，也正为因为没有管理层的组织非常少，晨星公司得到很多报道。2011年，哈佛商业评论将晨星公司作为封面报道。2016年以来，一批主张员工自我管理的商业书籍上市，几乎每本书都会提到晨星公司的案例。我们接下来将介绍晨星公司如何实施自我管理，特别是它如何用自我管理工具CLOU来替代传统的管理职能。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著 | |||
| 10 Nov 2019 | 字节跳动早期张一鸣的决策：创业者的战略选择(下) | 00:26:52 | |
欢迎反馈意见及加入群聊“北京读天下企业故事汇”，或致电1291259423@qq.com 先来看看字节跳动如何选择竞争市场，也就是应当选择参与哪一个市场的竞争并获得成长。字节跳动的答案是新闻媒体市场。 搞笑APP可以带来用户，却难以获得价值。因为它们所产生的内容过于狭窄，不具备公共性。而媒体市场是天然的信息生产和分发市场，内容充足，供应有保障，覆盖人群巨大。 现在，已经是有史以来最庞大、也是最有效的八卦新闻分发中心。根据基本的战略管理分析，通过将分散的服务集中起来，可以创造出新的价值。在这个意义上，将分布在全网不同地方的低价值的八卦新闻转化为读者喜爱的定制化服务。读者看到感兴趣的内容会更有可能评论和互动，不仅提高产品的粘性，还为算法提供了新的数据。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《创业管理》吴何著
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| 21 Aug 2020 | 新加坡PAP：组织设计与组织控制（二） | 00:26:12 | |
新加坡人民行动党组织设计的重点是干部党员制度、精英直升领导层的机制和集选区的选举制度设计。本期我们继续讨论PAP的组织设计与组织控制。除了党内控制，我们还会讨论PAP包括利用执政党的优势对社会基层进行组织设计和实施组织控制。 需要说明的是，像集选区这样的选举制度设计不属于PAP的党内组织设计，但它是PAP通过政治影响力强行实施的一种政治制度，我们将它作为PAP的党外组织设计。除了集选区之外，党外组织设计的另一个重要方面是基层政府组织。 PAP设计了许多机制对社会基层组织的控制。控制社会基层组织的目的有三个，保证PAP选举胜利，吸引社会基层的领导人才。排除反对党的影响。 新加坡社会基层组织包括人民协会、社区中心管理委员会、公民咨询委员会和居民委员会。听上去这些是半官方组织，但它们实际都是政府组织，由政府总理公署直接领导。任何党派的党员，包括PAP在内，在这些机构中不得以党员的身份活动。因为它们是非党派的政府组织，可以吸收那些不愿意加入PAP的当地有影响力人士，帮助PAP监督和排斥反对党的活动。 人民协会是最基层的政治组织，PAP是不允许反对党插手的。通常本选区当选的国会议员会出任本地人民协会顾问，实际上就是人民协会领导人。早期，PAP没有明确人民协会这类基层组织的性质。后来，出现了反对党在某个选区获胜的情况。当选议员自然也想像前任PAP议员一样，出任当地人民协会的顾问。这一要求遭到PAP的拒绝，PAP决定通过议会决议将这类组织宣布为政府机构。既然是政府机构，当然只有政府有权使用。 1994年，反对党议员詹时中在议会预算案辩论中质问政府，人民协会每年预算1.32亿元，何以完全为PAP利益服务。政府方面回应说，人民协会是协助政府与居民联系，解释政策与计划的机构。如果允许反对党议员担任人民协会顾问，则会破坏这一目的。在现实中，当反对党议员需要使用社区改善项目基金为投票给他们的居民谋福利时，反而需要领导基层组织的PAP顾问批准。这样，PAP通过将基层组织政府化，切断反对党与基层的联系。 党内控制方面，干部党员制度规定由中央执行委员会任命所有的干部党员，这样做，可以最大限度保证党员大会的选举结果符合中央执行层的期望，保证党的核心领导层的意志能够实现。有意思的是，新加坡反对党普遍也采用干部党员制度，他们的理由也是一样，认为这项制度的确能够保证党的集权领导。 党内控制方面的另一项特色是对党的基层的控制。这是源于PAP的历史教训，在上世纪60年代的一次政治斗争中，有一半以上的党支部和李光耀为首的中央执行委员会没有保持一致，导致了党内团结的危机。之后PAP高层采取了一些限制支部政治能量的组织设计。 精英主义的一个弱点是不能容忍失败，一旦失败，其合法性就不存在了，这会导致政府倾向于采取保守的决策。表现在今天的新加坡，就是PAP的主张缺乏以往那种能够凝聚国民意志的影响力。在一定意义上讲，这是PAP执政过于成功的结果。新加坡在实现了加入发达经济体的目标之后，整个社会出现了失去方向感的危险。 第四代PAP的一个重大挑战是如何建立一个得到全民认同和支持的主导方向，能够清楚地定义新加坡在整个国际政治经济体系中的位置和实现国家目标的路径。PAP未来的组织设计和组织控制将受到它的政治主张的影响，组织变革的压力不仅来自党外，同样也来自党内。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著 | |||
| 07 Aug 2020 | 台积电：供应链上的价值主张与信任（二） | 00:26:09 | |
在上期节目中我们提到台积电如何确定专业代工路线，建立以信任为核心的供应链价值主张。本期我们讨论如何将信任从一种主张落地为现实的能力。 为了实现供应链上的新价值主张，台积电还有三大考验，首先是生产能力要过关，要达到世界级先进制程，其次是要为芯片设计公司提供额外的工艺能力，创造能够提高客户粘性的附加价值，第三要让芯片设计公司不担心利益冲突，这样才能获得先进制程的订单。 1988 年，张忠谋从之前自己任职的美国通用仪器公司挖来总经理戴克，两人又通过私交将新任英特尔公司总裁安迪·格罗夫请到台湾参观台积电。英特尔当时准备将主要资源投入产品研发而不是扩大产能，这就给台积电创造了承接部分产能的机会，包括英特尔不愿意自己生产但又不想放弃的代工订单。 格罗夫同意向台积电分发部分订单，但台积电还必须满足英特尔在生产上的要求。格罗夫的自传名为只有偏执狂才能生存，书名充分反映了他的个性。英特尔在生产质量和保障上的要求堪称苛刻。英特尔派出专家对台积电进行生产检查，列出了200 多个缺陷要求立刻改进。 英特尔看上去极为苛刻的要求正好反映了集成电路从实验室产品到商业生产之间的差距。张忠谋决心利用这个机会改进生产，几周之后，台积电将生产缺陷的数量降到了 4 个。张忠谋由此在台积电内部建立起生产作业的高标准，这就是他所谓的绝对世界观。除非做到世界一流，否则 台积电就没有生存机会。 英特尔给台积电带来的不只是订单，通过了英特尔的技术认证相当于给台积电发放了全球质量认证证书。凭借这份证书，台积电开始获得硅谷芯片设计公司的订单，其中最著名的一家就是通讯芯片设计公司高通。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著 | |||
| 31 Jul 2020 | 台积电：供应链上的价值主张与信任（一） | 00:29:50 | |
1987年，台积电宣告成立。总投资2.2亿美元，政府出资48%，荷兰飞利浦公司出资28%，其余投资来自本地企业。张忠谋回忆说，政府出动三位部长帮助台积电争取投资，他们说服台塑创始人王永庆出面支持，总算有7家本地企业参加。有意思的是，投资台积电的本地企业里面没有一家和半导体产业有关。台积电研究者张肇壮说，“这虽然很反常，但不是不能理解“。因为筹资文件中没有清楚地说明公司拥有怎样的技术和市场前景如何，而以当时台湾的人力资源和技术积累，台积电的成功几乎是不可能的。本地的半导体专业企业没有必要冒这个险，何况他们也不了解张忠谋。 台积电当时能够找到的代工服务对象，是一些无工厂芯片企业。上世纪80年代，全球大约有50家半导体公司被称为“无晶圆厂半导体制造商”（fabless semiconductor）。它们设计具有特殊用途的芯片，但真正生产这些芯片的却是Intel、IBM等半导体巨头。巨头们制定了条件苛刻的协议。无工厂芯片企业在生产上优先级靠后，还要求获得这些客户设计的芯片使用权。如果一家无工厂企业的产品大获成功，巨头们就会推出一款相似的芯片，用自己的品牌参与竞争。由于拿不出投资建厂所需要上亿美元，这些无工厂芯片企业只能忍受苛刻的条件。 在台积电眼中，这些企业是自己的市场机会。它提出的价值主张是，我们投资生产线，你们设计和销售自己的芯片，我们负责所有芯片的生产，不会和你们竞争。尽管台积电在生产技术上远远落后于市场领导者，但它的独特价值主张却能够吸引客户。 向台积电下订单的有许多后来芯片产业中的领导企业，包括高通、博通、英伟达和ATI、美满电子科技、阿尔特拉等。英伟达CEO黄仁勋说，他们起初就是和大企业合作，很担心双方合作时的利益冲突，台积电给了我们一个完全不同的选择。台积电的合作动机很单纯，双方都面临着激烈竞争，只有我们成功，他们才能成功。斯坦福大学工程学院主任James Plummer说，张忠谋改变了半导体行业。现在，创业企业有几百万美元就可以开业了，过去他们需要几亿美元。 在回顾台积电的历程时，张忠谋特别强调了经验和信任的重要性。如果没有在德州仪器担任副总裁时获得的产业经验，张忠谋很难坚持台积电形成世界级制造能力和大规模商业化生产。台积电前三任总经理都是美国人，而且是当时现任的美国半导体企业高管。花在这些人身上的薪酬和福利高得惊人，如果没有行业经验，很难理解这种花费的合理性。对于张忠谋，这些选择却是台积电作为供应链上的新企业必须支付的代价。因为晶圆代工决定着芯片企业的产品质量，而生产过程是相当复杂和高成本的，双方的信任成为合作的必要条件，有助于芯片企业降低风险。在初期，熟悉的面孔可以极大地降低信任的成本。可以说，台积电命运的转折就来自这些熟悉的面孔。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著 | |||
| 18 Sep 2020 | 阿迪达斯业绩翻转与五年战略方案（下） | 00:23:00 | |
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。 阿迪达斯董事会决定选择外部空降CEO来执行“立新”战略计划。外来者没有历史包袱，可以大胆变革，而罗思德正好以强势和清晰的战略执行能力见长。他在到任后继承了立新战略的三大方针，速度、核心城市和开源。但为了落实三大方针，罗思德又提出了立新战略实施的四大加速器，分别是产品组合评估、北美优先、一个阿迪和数字化。 罗思德认为，随着健康生活方式意识的强化，人们会增加体育消费，办公室休闲装的市场也在增长。因此，整个体育用品服装市场仍然会保持加速增长。罗思德说，如果市场增长只有2%，公司的战略就应当是利用财务杠杆提高利润和寻找更大的市场。但如果市场增长5%，那么战略就是让企业在市场上占据前列，因为市场在那里。 回顾阿迪达斯的5年战略计划，除了运营卓越的追求之外，其重点是在运动产品的时尚化。最为成功的洞察实际上有三个，全球时尚一体化，开源的时尚和数字化传播。这三大要素结合起来，为阿迪达斯带来了一段持续的竞争优势。我们也要注意到，时尚化的趋势代表着定价压力比较小，从而使得阿迪达斯的毛利率超过了耐克。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 05 Jun 2020 | 盒马鲜生：以APP为核心的新零售逻辑（一） | 00:22:58 | |
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 2016年1月，盒马鲜生第一家店，上海金桥店开张。用户既可以在卖场购物，也可以在卖场三公里范围内用APP线上购物。不过，对用户带来最大程度差异化体验的是，是盒马在超市中设置了极大的用餐区，差不多占店面的13/。 用餐区提供的是餐厅级别的加工，而不是微波炉加热，这是之前从来没有的做法。过去有的超市的确会设用餐区，但位置很小，主要为购买盒饭的顾客提供方便。 为什么会在2016年出现这样一种看起来有些奇怪的商业形态？阿里巴巴为什么要支持这样的创意？ 这要从阿里巴巴CEO张勇的工作谈起，作为阿里巴巴集团CEO，张勇每年必定要问自己的两个问题之一是，今年我为集团养了哪几个新业务？像阿里巴巴这样的上市公司、大型企业，资本市场对企业业绩增长的要求非常高。 由于企业规模已经非常庞大，要想实现长期的增长，必须不断有能够让行业产生颠覆性改变的新业务。张勇在湖畔大学讲课时说，作为大型企业，一定要过几年有新东西冒出来，可以是商业，可以是技术，也可以是两者的结合。 2015年，当张勇和盒马鲜生创始人侯毅开始讨论这个项目时，张勇心中所考虑的正是如何为阿里找到新的业务增长机会。当时，阿里巴巴已经意识到线上增长必定会放慢。他们的判断是，线上零售的比例大约为20%，经过众多企业的耕耘，这部分市场已经接近饱和。未来的机会是在线下的80%，如果能够在这个市场中取得突破，那么再造一个阿里巴巴也是完全有可能的。这就是马云所谓的新零售背后的动机，将电子商务的模式引入线下商业。 马云和张勇并不清楚新零售是什么，但这一点也不重要，重要的是阿里巴巴不能错过这一市场机会。从2014年起，阿里巴巴在零售产业投资750亿元，投资和收购对象包括银泰百货、苏宁、三江购物、联华超市，高鑫零售，光是收购高鑫零售就花了接近200亿。 高鑫零售这个名字可能很多人并不熟悉，但它旗下的欧尚、大润发超市知名度很高。这些收购和投资对象都是知名的零售品牌，从这些投资来看，阿里巴巴当时想的还是所谓的赋能或改造，将强大的电子商务功能加载到现有的零售系统上。 侯毅提出的是另一种思路，从头开始，建设一家以APP为核心的、但又以线下服务作为展示和获客渠道的零售企业。侯毅前一份工作是京东到家的负责人，这个业务是指从便利店、药店等将商品送到附近用户的家里。 到家服务不光要解决最后一公里的送货，还要考虑如何找到用户，如何让用户愿意下单。由于工作性质，侯毅很早就已经认识到线下实体店对线上零售的意义。他认为，线下店可以让用户有直观的体验，为线上成交导流。但当时现有的线下店难以与线上实现一体化，导致物流成本过高。 在2019年的一次讲演中，侯毅说，很多传统零售业都做了线上销售。一个超市连接好几户到家APP，也的确增加了一些销售。但是超市往往发现，为了实现这些销售所发生的拣货、打包、配送成本远远高于毛利。 与其对线下店进行改造，不如直接建立一种新型的线下店，从开始就按数字化管理需要进行定制，围绕用户的线上购买需求重新设计超市购物体验。这样做的好处很明显，没有历史负担，不必顾忌已有的品牌形象和服务承诺。零售业务的权力从一开始就完全掌握在以线上交易为业务核心的管理团队和技术团队手中，避免了改造传统企业中由于人员背景不同所带来的问题，破除传统零售管理者对线上交易的陌生或抵制。 这份创业计划吸引了张勇，如果成功，那么阿里巴巴的新零售不仅有定义，而且还有了线下的样板。张勇和侯毅经过多次讨论形成了盒马的经营标准。基本的思路是利用线下门店激活线上订单，成功的标准是不需要外部流量，只靠线下店向APP引流就能够生存，而且线上订单的数量必须大于线下订单，送货时间不超过30分钟。 将送货时间定在30分钟，是因为当时生鲜送货普遍是第二天送到。就这样，他们讨论出阿里巴巴新零售的基本框架。简单地讲，开一家带APP的线下店，一半以上销售来自线上，30分钟到家服务，并且，重要的是，不需要阿里巴巴提供流量支持。 2016年1月，盒马在上海金桥低调开出第一家店。创始人侯毅被问到与阿里巴巴的关系时，只能含糊其辞说，“没太大关系”。可见当时阿里巴巴的慎重态度。直到一年后马云和张勇出现在店里做官方宣传，盒马和阿里巴巴的关系才公开。
[i] https://www.chainnews.com/articles/060203966861.htm | |||
| 12 Jun 2020 | 盒马鲜生：以APP为核心的新零售逻辑（二） | 00:29:56 | |
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 除了自有品牌，建立新的行业标准也是体现价值主张的有效方法。当然，要想在超市这样成熟的产业中建立新标准，难度还是比较高的。 盒马提出了一项名为日日新的食品标准，它是指为了保证食品的新鲜，对部分食品采取只售卖一天，没有卖完的食品则下架销毁的做法。盒马承诺只销售当天供应的牛奶，为此将一周7天供应牛奶的包装用不同的颜色加以区分，以取信于消费者。 日日鲜产品包括鸡肉、猪肉、果蔬等项目，如果能够和独特采购渠道结合，可以为顾客带来明显的增值。但目前来看，鲜度的概念要得到消费者的认可仍然需要努力。2018年底，盒马鲜生上海区大宁店发生的日期标签门事件，涉及的品类就是日日鲜。 盒马实现了全国范围大部分品类的全自动补货。所谓全自动补货，就是没有人工干预，依靠数据和算法来补货。尤其是生鲜，完全做到了全自动补货。在缺货之前会报警，系统自动订货，重要的品类响应时间控制在秒级。这一能力对于控制损耗、降低缺货率都起到了巨大的作用。CTO王曦若认为，盒马最强的是供应链，它能够做到实时精准的库存、自动补货、秒级反应，而且实现了业务和财务的一体化。 王曦若来自天猫，但盒马的供应链完全是重新设计的。她认为，做生鲜供应链一定要紧贴业务场景。盒马的整个流程，包括仓的设计，冷链加工中心，整个体系都是基于盒马业务场景而搭建的。建立这套供应链体系以后，就能够掌握对成本的控制。而只有控制住成本，零售企业才能灵活地组织好营销活动。 盒马供应链体系的目标是精准和稳定。为了说明盒马供应链的控制能力，王曦若举了一个例子，库存和流量之间的精确匹配。流量是盒马可以自主控制的，库存的精准则依赖于数字化的管理。比如下午3点发现某商品库存过高，可以通过调整给这款商品更多的流量，促进销售。如果库存低，也可以把替代品往前放。像日日鲜产品必须当天卖掉，就特别需要库存和流量实时匹配。每年双11这样的大型促销，需要提前做业务计划，每天分配销售金额，比如这一天要做100万，那这100万对应的流量等资源就要提前准备好，还要按照各个时段和坑位进一步分解。
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| 28 May 2021 | 华理克：精神创业与马鞍峰的运营观（下） | 00:33:52 | |
华理克抓住了社会经济条件变迁带来的机会，向企业学习服务和营销技术，敢于打破传统的清规戒律，实现了在相对富裕和高学历群体中的复兴。基于共同使命的细胞小组活动，不仅可以约束成员的行为，还为大型组织聚会提供了参与者和捐献来源。 哈佛大学Robert Putnam教授认为，华理克像麦当劳的克罗克和沃尔玛的沃尔顿，他们没有发明产业，但发明了新经营方法。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 09 Jul 2021 | Spotify：无限量免费和精准推荐（上） | 00:19:43 | |
音频文字稿发布在“北京读天下”公众号。 一家来自瑞典的创业公司如何改变移动时代用户的音乐消费习惯，挽救音乐产业？流媒体服务为什么能够取代乔布斯的天才设计iTunes，以及Spotify与苹果音乐、亚马逊音乐的竞争。 流行音乐市场主要受四大唱片公司主导，它们控制了音乐的制作、发行、宣传，并通过版权控制了绝大多数流行音乐作品和音乐人，个体音乐人很难在市场中生存。 本世纪初，盗版的数字音乐对唱片业构成了威胁，一家名叫 Napster 的公司于 2001 年推出点对点（P2P）音乐共享服务。Napster本身不提供下载，但提供搜索服务，所有人都可以通过它搜索其他用户的硬盘资源。只要有一个用户购买 CD存入硬盘，全体互联网用户都可以共享。Napster的主张代表着互联网早期创业者自由分享的理念，它的注册用户一度高达8000万。 自然，这是公然侵犯版权的行为。所有的唱片公司联合起来起诉，2002年，Napster关了门。然而，数字化音乐本身已经深入人心，唱片公司阻止人们方便获得数字化音乐的手段引发了市场的不满。由于Napster的示范效应，新的地下音乐分享网站不断出现，大量用户开始习惯于下载盗版音乐。根据国际唱片联合会（IFPI）的数据，到2003年，音乐行业的收入已经下降了约40亿美元，超过10%。 | |||
| 17 Sep 2021 | 多邻国：从社会价值到商业方案（下） | 00:17:52 | |
音频文字发布在公众号“北京读天下”。 通过翻译业务获得需要发展服务企业用户的能力，与多邻国所擅长的消费者服务不一致。在投资人的压力下，多邻国放弃了众包模式，改用免费增值模式。随之而来的，是一系列新的业务，特别是测试服务值得关注。 2014年，多邻国发布了多邻国英语测试（Duolingo English Test）项目，2016年正式提供服务，简称DET。这项测试产品源自一项独立研究发现，该研究指出用户在多邻国上取得的成绩与TOEFL iBT（托福网考）的成绩相关。冯•安创业时设想为 8 亿语言学习者服务，DET为实现这一目标提供了关键性的技术支持。 对那些希望凭借学习外语获得工作的人来说，英语语言认证测试一直是一个障碍。因为这些标准化测试非常昂贵，还要预先申请并前往测试中心现场考试。多邻国的测试价格为49美元，测试中心的收费要200美元，选择DET可以节省不少费用。 考试形式包括在单词中补上缺少的字母，判断句子中的词汇是否正确，听写短句，发音，以及30秒的延展演讲或50个单词的写作。还有两项不打分题目，3~5分钟写作短任务和一个3分钟的视频问答，成绩直接发给申请的学校。 DET考试允许用户在家中自行进行测试并获得英语语言证书。研发总监Burr Settles说，多邻国英语测试是第一家采用端到端人工智能技术的测试，从题目生成、考试管理、打分到考试现场监督，全部采用人工智能。 新冠疫情暴发后，线下雅思和托福等测试停考。多邻国英语测试凭借线上考试、时间短和低价等特点受到学生和家长的欢迎。2019年时，仅有约600所高校接受这一成绩，测试购买次数仅为1.7万。到2021年，已经有3000多所高校接受DET测试成绩。2020年，测试服务购买次数达34.4万，这些用户多是潜在的国际学生。多邻国英语测试和其他收入在总营收的占比也从2019年的2.5%增加到2020年的10%。 冯·安介绍说，我们改良了考试的逻辑。托福、雅思等考卷的设计耗时耗力，每个人要花三四个小时完成相似的考题，这种体验并不友好。我们的考题设置是智能的，它会根据考生答题的正确率动态调整出题，全程只需要30分钟，但足够证明一个学生的语言水平。另一个不同是，托福需要两周的时间才能拿到成绩，而我们是24小时。[iii] 英语测试市场是由雅思和托福主导的产业，年销售额接近50亿美元。多邻国利用人工智能技术攻击现有考试的弱点，并得到大学、企业（如Uber）和机构（如哥伦比亚政府）的合作。[iv] 批评者说，DET考试内容与大学学习中所需要用到的能力关联不大。例如，不考核对话体的、篇幅较长的任务。托福官方说，两者间的相关只是表面的，因为托福测试是明确地以学术英语为测试对象，其测试内容100%取自大学课程内容。雅思官方的反应差不多，廉价的、低水准的考试不能全面反映学生的能力，对学生和高等教育机构都是有风险的。 托福和雅思对多邻国英语测试的反应，与其他面临颠覆性技术创新的行业主导企业相似。它们总是从功能上贬低新技术，因为颠覆性技术通常开始时绩效不佳，只能采用低价战略吸引非传统用户。 与传统语言测试不同，多邻国英语测试的考题开发不依赖大量测试对象的答题表现，不需要进行试题前测评估，而是向欧洲语言共同框架 (CEFR) 及词汇表看齐，根据不同单词出现的语境、难度分级等对大规模语料库进行标注，并采用统计方法预估未来将要生成的题目难度。 简言之，多邻国利用人工智能技术降低了出题的成本。多邻国方面披露，它们的英语成绩与托福机考和雅思考试成绩的相关度达到0.77和0.78。尽管方法不同，但对学生能力的预测结果却是相似的。 | |||
| 24 Sep 2021 | 九号：产品规划与第二增长曲线（上） | 00:20:14 | |
音频文字在布在公众号“北京读天下” 一家以机器人开发为主业的创业公司，如何成为平衡车市场的全球领导者？九号公司在创业过程中表现出极其出色的产品规划能力。从收购赛格威到结盟小米，九号突破了平衡车产品从小众市场走向早期大众市场的主要障碍。 在小米生态链中，九号公司是一家比较特殊的成员。九号公司平衡车市场份额全球第一，小米专卖店中的九号平衡车、九号独轮车，以及用平衡车组装的卡丁车，都是这家公司的产品。 与其他企业相比，九号在小米生态中的独立性显得比较强。从技术能力来看，九号旗下拥有平衡车鼻祖赛格威，掌握着平衡车的主要专利。从收入来看，2017年至2019年，九号公司与小米集团发生的关联销售金额分别为10亿元、24亿元和24亿元，占当期营业收入比重分别为74%、57%和 52%，逐年下降。2020年，该比例进一步降至46%。 在这些客观数字背后，隐藏的是九号公司不同寻常的成长路径，特别是如何规划产品路线，将外部资源和企业能力与产品和市场选择匹配起来。这是本案例的中心议题。  | |||
| 17 Jul 2020 | 达乐超市：单店销售持续增长30年 | 00:36:14 | |
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 美国达乐公司成立于1939年，总部位于田纳西州。达乐的英文是dollar general，品牌名称中含有dollar字样，往往代表廉价。达乐品牌中的dollar这个词反映了它的前身，是一家一美元店。 传统上，1美元店销售的是非生活必须品，比如糖果、玩具之类，这也是我们一般对1美元店或10元店的印象。达乐却和它们不一样，它销售的主要是日用生活品。也就是说，达乐在当地是为了满足居民对生活必须品的需要。这听上去有点奇怪，美国有很多大型连锁超市，像沃尔玛等，达乐有什么本领和沃尔玛竞争，顾客为什么会到达乐店里消费？这就要从美国超市服务的分布谈起。 达乐的主要顾客是年收入低于4万美元的家庭，而Costco的顾客家庭年收入在7万美元以上，沃尔玛大约在5万到6万之间。廉价是达乐最大的卖点，或者换个说法，达乐是廉价版本的沃尔玛。 与沃尔玛相比，达乐掌握了服务低收入群体的窍门，能够在沃尔玛无法生存的社区开业经营。便利是它的主要价值，达乐在美国的店面数量已经超过了麦当劳，据统计，75%美国居民周边5英里范围内有一家达乐，而沃尔玛的这一数字只有37%。2011年到2018年间，美国的1美元店已经从2万家增加到3万家。值得注意的是，在此期间，经济一直处于增长期，失业率保持在低水平，家庭收入在上升。但家庭间收入差距正在拉大，低收入群体手边的钱只能支付1美元店的商品。用媒体的话来说，1美元店是我们时代里面对收入不平等有最着深入理解的企业。对于低收入消费者，达乐提供了一种更准确的服务，并用系统的业务设计来支持能够打动这一消费者群体的价值主张。 2020年，在美国财富500强排名中，达乐排名112，另一家1美元连锁店美元树排名131。这个排名数字可能比较抽象，不过紧跟其后排名114位的是大家都熟悉的品牌，星巴克，全球拥有3万家店面。财富500强是以销售额来排名的，达乐和美元树的排名结果自然会让我们对1 美元店的销售能力刮目相看。在达乐店，顾客单次消费一般是13美元，而沃尔玛的单次消费为40美元。凭借如此低的客单价而能够在财富500强排行榜上占据靠前的位置，可见其销售能力和在顾客眼中的价值。
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| 23 Apr 2021 | CRISPR英雄榜：基因编辑技术创新的管理启示（上） | 00:34:49 | |
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 CRISPR技术，也称为CRISPR/Cas技术，指利用向导RNA准确定位特定的基因片断，并用核酸酶剪切基因片断的技术。CRISPR技术主要来自人们对向导RNA作用和机理的革命性认识。这项技术的应用范围非常广泛，人们经常提到的切除导致遗传缺陷的基因片断只是其中很小一项。 本案例讨论CRSIPR技术发展中偏向管理的方面，包括跨界思考、实验室管理、研究方向的选择，以及企业与基础科学之间的奇妙联系。
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| 27 Nov 2020 | 比诺：儿童数字平台的价值主张 | 00:27:41 | |
许多传统企业在选择数字化战略时往往面临着一项困难，新的数字化业务和原有业务之间的联系应当是怎样的？如果差别太大，会担心原有顾客对品牌感到陌生，不愿意继续购买。而如果只是将原品牌的业务形态迁移到网络上，又很难扭转品牌影响力下降的趋势。 这类企业所面临的任务是，需要尽快开发出一些在网络上能够吸引消费者的产品或产品形态，同时将新产品与品牌的原有价值联系起来。我们之前在《纽约时报》案例中曾经介绍过，《纽约时报》的数字化战略是依托原有独特能力开发新产品像每日播报、烹饪和填字游戏APP都是独立的新产品，吸引顾客订阅。它的核心能力仍然是新闻报道，但所有的新产品都服务于增加订阅的目标。当然，不同企业的数字化成功路径也应当是多样化的，接下来我们要介绍的就是另一条路径，提出新的价值主张。 在英国，比诺（Beano）系列儿童漫画拥有很高的知名度。比诺创刊于1938年，有80多年历史。比诺是英国仍在出版中的最老的连载漫画期刊，已经出了4000多期。Beano是19世纪的俗语，大致的意思是狂欢，追求快乐，这反映了漫画的基本定位，为儿童读者提供生活笑料。比诺漫画中的人物是现行制度的反叛者，他们总是能够想到捣乱的新方法，尽管每次捣乱都会以惩罚收场，但你会期待下次他们又想出什么新的好玩好笑的招数。 比诺漫画在多年时间里创造出大量的角色形象，其代表性角色有淘气鬼丹尼斯和他的宠物狗纳斯，还有米妮猫、巴什街的熊孩子等。比诺漫画的极盛时期是上世纪50年代，发行量曾经达到200万份。进入新世纪以后，和其他传统媒体一样，比诺漫画销量逐渐下降。2003年还有10万份，现在已经缩减到35000份左右。 与成年人消费的新闻报道不同，儿童读物在任何时候都是有需求的，比诺并不愿意就此退出市场。对于像比诺这样过去在线下有良好声誉的品牌，常见的做法是将印刷版改为电子版，从纸质版产品变为线上产品，继续收取订阅收入。比诺认为，在数字化条件下，改变的不只是内容的载体，也包括内容和内容的呈现方法，简单地将线下资源搬到线上不是好的方案。它们决定建立一个独立的品牌，重新创业。 | |||
| 08 Oct 2021 | 默克尔的危机管理：两本书和一部电影（上） | 00:20:09 | |
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》出版，反馈与服务微信号：yinmingshu002。 越是卓越的领导者，通常决策动机和行为越复杂，BBC在2013年的一篇报道中曾经称默克尔为德国恩格玛（二战期间德国最著名的密码技术）。本案例讨论默默克尔2015年向难民开放边界的决策。 安格拉·默克尔2005年首次当选总理，当时德国失业率超过11%，人称欧洲病夫。四个任期后，德国失业率下降到6%，在欧盟政治、财政和经济事务中的领导地位也毋庸置疑。 默克尔的称号是危机管理者，特别擅长处理危机。从金融危机、欧元区危机到移民危机，甚至在交出权力之前还要面对新冠危机。评论家普遍认为，她的领导风格是建立共识，代表着西方世界理性的一面。而近年来男性政治领袖反而表现出感性的一面，如英国的约翰逊和美国的特朗普。 默克尔给人的印象是遵从理性，擅长达成交易，同时又能够坚持原则。在2010年泄露的维基解密档案中，美国外交官给默克尔起的外号是“特富龙默克尔”，意思是说她的行为风格是不会陷入纠缠，总能够找到解决方案。 2015年8月，德国有关难民政策的讨论开始升温，默克尔首次访问了位于东部城市海德瑙的难民营并和难民一起拍了自拍照。NPR在报道这条新闻的背景时引用了一个新的德语词汇，叫做Merkeling，大致可以译为默克尔方法。 在收入这条词汇的德国词典中，它的意思是不做任何事，不做决定，不发表声明。出版社说，使用这个词的是德国的年轻一代，他们对默克尔在制定政策时犹豫不决感到不耐烦，比如她曾经在同性婚姻合法化问题上拖延做出决定。 有人说，这是因为她的科学家背景，不轻易下结论。还有人则批评说这是实用主义，她需要先观察公众意见，然后提出符合公众期望的政策。人们发现，默克尔很擅长在正确的时机转变立场。她所领导的党派政治立场中间偏右，她曾经反对最低工资，反对同性婚姻，希望延长核能使用，这些正是保守派的态度。但后来她在上述问题上都转变了立场。 德国政治报道记者罗宾·亚历山大说，她为自己所反对的这些事情终于实现而赢得声誉，但她所赢得的声誉是有理由的，因为她能够感受到潮流的转向，并且推动潮流成为现实。默克尔非常重视民意调查，据德国《明镜》杂志报道，她的办公室在四年时间里曾经发起600次民意调查。
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| 10 Apr 2020 | 招商银行零售战略之一：从储户到账户 | 00:20:09 | |
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。如何判断一家银行零售银行业务做得好呢？ 首先是业务占比，零售银行业务占整个银行收入利润的比例，2019年末，招商银行这两项指标都超过50%，零售业务的收入和利润对银行整体收入和利润的贡献超过50%，其中营业收入占比53%，利润占比56%。是市场上最早达成这一目标的银行。 其次是零售业务中的成本管理能力，2019年末，招商银行零售客户存款中活期存款的比例是64%，而同样以零售业务优先的平安银行这一比例只有34%。相对于定期存款，活期存款银行需要向客户支付的利率低，这一指标代表招商银行在吸收低成本存贷款方面更有优势，也说明招商银行所吸引的客户行为更符合银行利益，例如有些的客户需要经常进行金融交易，所以其活期存款比例比较高。 在风险管理方面，招商银行零售业务的不良率不仅是行业内最低的，也是在计算方式上最严格的和最保守的，这反映它的零售业务资产质量比较高。 从客户质量来看，私人银行是零售银行业务中最高端的细分市场，招商银行私人银行业务管理的总资产超过2万亿，排名市场第一，排名第二到第四的是中国银行、工商银行和建设银行，它们的规模大约是1.4亿。 招商银行在总资产上远远低于这几家国有行，但在私人银行业务规模上却显著地领先。并且这是在客户数量低于几大国有行的情况下实现的，反映出招商银行私人银行业务人均资产金额更高，突出了招商银行在零售银行业务上的优势。 最后，在APP时代，招商银行APP在国内银行业中是第一家实现用户过亿的，月活跃数市场领先，表示招商银行在移动端已经取得了明显优势。 业务层战略要说明招商银行零售战略与其他银行的不同，还要解释招商银行如何在目标、运营、组织设计中支持它的战略。 招商银行的战略管理表现出一些关键特点，包括战略的前瞻性、承诺与共识、运营优化和控制上的一致性。 所谓战略的前瞻性是指发现市场机会并通过商业化的设计形成独特的价值创造能力。战略承诺与共识是指在企业内部形成的关于零售银行业务的使命、目标的共识，以及对零售银行业务的不可撤销的投资，包括在遇到困难和批评时的行为。 运营优化是指整个运营系统的设计支持零售战略的目标，从部门银行转向流程银行。所谓控制上的一致性是指企业内部的战略控制能够有效地支持零售银行业务战略，包括组织结构和激励设计。当然，招商银行并不是一下子做到这些的，而是在市场竞争中逐渐形成这些能力的。 大致上，招商银行零售银行业务竞争优势的形成可以分为三个阶段。第一阶段是从1987年成立到2001年，这一阶段是零售银行业务战略形成的阶段。招商银行致力于定义中国市场上的零售银行业务，零售产品和零售客户群体开始形成。 此后直到2013年算是第二阶段，这一阶段初期招商银行提出了明确的零售战略，围绕着零售客户群体的需要充分拓展了零售业务的边界，创建出客户群体细分和分级服务的商业模式，实现了高速成长。当外部环境发生震荡时，招商银行与同业相比出现业绩下降，采用其他竞争战略的银行表现突出，市场质疑零售战略能否为招商银行带来可持续的竞争优势。 招商银行意识到自己并未充分理解零售战略对企业能力的新要求，不再满足于表面化的数字指标，而是建立以零售银行业务为差异化特征的企业能力，特别是挖掘客户价值的能力。这期间招商银行成功领导了互联网银行服务创新，建立起成熟的客户群体细分市场服务，企业结构从部门银行转型流程银行，为零售银行业务打开了的想像空间。 2014年至今算是第三阶段，整个产业的技术环境发生了革命性的变革，银行需要回应服务场景流失的挑战。招商银行的零售银行业务核心从客户观点转向用户观点，开始与互联网金融服务企业展开的竞赛，拉开与竞争银行的市场差距。这三个阶段里面，招商银行提出了不同的价值主张，早期是个人账户的体验，中间是理财服务账户，最新的则是带有金融服务的生活账户。在具体分析时会有一些简要的说明。
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| 15 May 2020 | 闪送：快递巨头阴影下的差异化价值主张 | 00:19:45 | |
闪送是一家专人直送平台，定位于速度快、安全度高，满足即时速递需求。时间是闪送的核心体验点，它的口号是“1分钟响应，10分钟上门取件，60分钟送达”。闪送起价16元，远高于普通快递公司的价格。公司向闪送员收取20%的信息服务费，通过分佣的方式获得收入。 大型快递公司采用枢纽中转运营模式，业务过程是“快递员—站点—中转中心—站点—快递员—用户”。这种做法的好处是效率高，而且规模越大效率越高，成本越低。它的缺点则是要牺牲一点速度，很难像闪送一样做到以分钟来衡量。闪送创始人薛鹏说，“顺丰也好，三通一达也好，随着规模扩大，都在朝着降低成本来控制风险，我们从服务角度，反向操作，做一个符合消费升级的、满足用户对快和安全需求的服务。” 闪送在招募闪送员时曾经以为会有一批成员来自传统外卖部门的点对点服务。结果却发现，外卖配送员很少有加入闪送配送团队的。这两种业务派单的频率和性质都不大一样。外卖以周边业务为主，闪送高管说，“外卖送货员中大部分人不适应长距离奔跑，不熟悉北京整体的路线”。外卖送货员只要熟悉了方圆5公里的范围，就可以大大提高自己的工作效率，所以外卖送货员没有激励去转做闪送这样的业务。 消费者很容易理解送货速度的差异化特征。闪送采用专人直送，外卖则是顺路并单。在外卖模式中，一次性取几单，然后一单单送。只要有一单出现问题，后面的都会受影响。薛鹏说，“我们给用户提供的是时间确定性的服务，所以我们要求每一单都是专人，一次只送一单。”［1］ 闪送所满足的顾客需要与传统快递公司不同。使用闪送的个人顾客有三大特征，首先是需求高度离散，任何一个时间、空间点上，用户都可能发出需求；第二是时间敏感，用户发起需求要马上响应；第三是个性化，无法预测需要快递的商品。 闪送送货员与顾客间的信任程度相对更高，因为在闪送服务过程中顾客通常会投入焦虑的成本。在收货时，着急的顾客往往主动配合送货员碰头，以节省时间，而同一名顾客在收快递或外卖时却往往不太关心送货员如何找到自己。这意味着闪送更容易建立起品牌与用户间的密切关系。 为了提升顾客对服务的信任，闪送还在业务流程上提出了一些相对特殊的价值主张。例如与第三方信用评估机构合作，对送货员的人信誉情况进行排查。实行一对一的身份信息人工核对。在发件时，还要用人脸识别来确认是原始人接单人送货。这种监控措施对于其他快递业务并非必要，但闪送的顾客很有可能接受这类措施背后所体现的价值主张。 闪送担心巨头设立独立的直送部门，利用自己的资源优势打垮闪送。但巨头们的资源也不是无限的，何况它们本身也处于激烈的竞争中。如果核心市场受到威胁，巨头就会马上采取行动。至少在前期，闪送与快递和外卖针对的是不同的人群。例如外卖面向消费需求，而闪送以办公需求为主。同为办公需求，顺丰原有的用户基本上不会转移到闪送这样高成本的服务上来。 随着美团、顺丰、京东等开始介入同城即时物流业务。闪送的压力也在变大。像美团和饿了么介入即时物流，做跑腿业务主要为了解决非餐饮高峰期的运力闲置问题，成本相对低。饿了么则向阿里提供，三公里内的电商物流配送。闪送认为，由于能够依托外卖的配送网络，三公里圈内即时物流很可能由美团和饿了么主导。闪送在这一市场受到很大威胁，需要给自己一个更清楚的业务定义。 2019 年，于红建等高管在解释闪送模式时将即时物流分为两种，一种是拼单模式，以美团、饿了么、顺丰为代表；另一种是一对一模式，就是闪送。用他们的说法，闪送的 战略定位是“一对一急送、拒绝拼单”，与美团、饿了么、顺丰划清界限。 另一个威胁是补贴，如果巨头采用补贴的方法打开市场，闪送可能会陷入困境。不过闪送认为，这个威胁相对不大。闪送认为，个人用户同城急送是一个高度离散的业务。顾客的需求主要不是来自补贴，而企业的独特能力也不是价格，而是运力调度，比如送文件，要匹配速度快的闪送员，送蛋糕，则要匹配送得稳的闪送员。与快递业务相比，闪送顾客对服务而不是价格更加敏感。据说，闪送将补贴削减了一半以上，结果证明，个人用户对价格弹性的很低，订单量仍然保持增长。 电商物流也是闪送关注的方向，既然电商大量建设前置仓以加快发货速度，那么同城快递也会随之增长。其中有些订单可能是有情感价值的，这样的用户就有可能选择专人直送模式以体现自己的心意。现在，闪送的送货员已经达到80万人，企业客户也成为它的业务增长选择。闪送的希望是像顺丰一样形成品牌溢价，能够吸引用户将高价值商品采用闪送快递，比如奢侈品或金融机构的文件。 | |||
| 25 Dec 2020 | 英国卫报：来自读者打赏的收入 | 00:32:52 | |
英国《卫报》成立于1821年，已经有200年历史，原名《曼彻斯特卫报》》，1959年改名《《卫报》》。它是英国的一家主流新闻媒体，政治立场中间偏左。在2020年由英国电信广播监管局Ofcom组织的调查中，《卫报》在英国读者最信任的报纸中排名第一，在网络新闻中排名第二，仅次于BBC。 与其他传统媒体一样，《卫报》在数字化时代受到很大的打击。发行量从2000年的40万份，减少到今天的12万份，只剩下不到1/3，广告收入下降幅度更大。为了扩大市场，卫报试图利用数字化打破新闻报道国家界限的机会。2007年，《卫报》成立了北美分部，进入广告价值更高的美国市场。《卫报》没有收购本地报纸，而是直接使用自己的核心品牌《卫报》美国版。 可以想像，新闻媒体国际化的难度会很大。光是本地媒体的竞争就已经很难对付了，何况美国新闻媒体广告市场本身也在快速萎缩。我们在《纽约时报》案例中介绍过，它的印刷版广告收入在9年间下降了一半以上，而数字广告根本无法弥补印刷广告收入的减少。在一个下跌的市场上扩张业务，就要有长期亏损的思想准备。 《卫报》事先也许想到会有一段困难时期，但很可能没有想到这一期间的长度。从1998年开始，《卫报》就陷入亏损，此后年复一年，情况始终未能扭转。BBC曾经评论过《卫报》说，在这间报社存在着一种其他企业里面不可能有的文化，巨额的持续的亏损是可以容忍的。那么，为什么《卫报》可以接受持续多年的亏损？报社股东为什么没有阻止《卫报》这样做或者将它卖给竞争对手？ 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著 | |||
| 25 Sep 2020 | 新浪微博：激烈战略变革和成功的商业化 | 00:37:03 | |
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 微博是见红经济的先锋和定义者，围绕网红或达人而不是店铺和货架是微博的发明。在淘宝，这一认识带动了淘宝直播的兴起，成为淘宝战略优势的来源之一。 微信的出现曾经对微博造成了严重的威胁，并不是因为微信在媒体信息方面更成功，而是因为微信信息与用户的切身性更强，从而带来更加高频的使用。微信在一定程度上使得媒体本身失去了价值，微博也不例外。2014年上市时，微博的股价为17美元，到2015年曾经跌到8.78美元。不过，封闭属性的微信朋友圈没有使得微博退出市场。在明确自己是社交媒体而不是社交工具之后，微博成了“网红经济”主力，一款几乎纯为营销而生的应用。 微博对微信的竞争优势进行了分析，发现微信的粘性强度对线下关系和真实生活中关系更加敏感，更加适合成年人和职场人士。但微信在满足年轻用户方面有一定的弱点，特别是追求网红和明星的粉丝群体，他们不满足于围观，还需要更强烈的刺激。在大众娱乐话题形成的多样性和传播速度方面，微博更有优势。这就给微博留出了竞争的空间。 微博不再和微信争夺那些社交关系早已稳定的70后、80后，也放弃了对超级大V的志在必得的争夺，它将注意力转向90后、95后，扶持令用户刷赞、刷评论不知疲倦的娱乐明星，让段子手、漫画党、美妆达人等各样网红快速圈粉。微博通过与华为、OPPO等手机厂商合作预装，获得了来自三四线城市的用户增长。目前三四线城市用户已经占据微博半壁江山，而四线及以下城市用户的比例为30%。在年龄层上，35岁以下用户占比超过80%。 在用户构成不断年轻化之后，新浪微博的活跃用户开始攀升，收入状况好转。 从超级大V转向网红，不仅降低了获取流量的成本，还拓展了成长空间。超级明星人数有限，但网红的数量，只要加意培养，可以说几乎是无限的。而且粉丝对爱豆的关注完全不受时间和空间的限制。与以往的社会话题公共媒体定位相比，娱乐媒体的定位可以贡献更大的流量。 微博的战略变革冒着很大的风险，从内容到用户都发生了极大的改变。微博的内容来源，从过去依赖公共大V转向垂直领域中的中小V，微博的用户则从一线城市为主转向中小城市和农村为主。 微博开始围绕垂直领域发展和扶持网红，其中最成功的是服装和美妆，这两个领域中网红数量最多，影响力大，销售转化最高。所谓垂直的意思是指网红可以只在自己的专业圈子里面，比如只在服装电商里面出名，而在社会上并不为人所知，比如著名网红张大奕，除了电商服装用户之外，其他人可能没有听说过她的名字，更不用说吾喜欢的衣橱这个品牌了。而以往微博上的超级大V，往往是全社会的知名人士。 与微博的合作对阿里巴巴带来许多启发，比如阿里巴巴认识到网红对电商的拉动作用主要就是来自微博的经验，之后阿里巴巴开始系统性地建设网红电商基础设施，从流量分配到供应链支持，最新的成果则是犀牛智能制造。我们在之前的一期节目，曾鸣回忆阿里巴巴历史上最重要的一次会议中讨论过。
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| 13 Aug 2021 | Nextdoor：美国人的网上居委会(上) | 00:12:16 | |
音频文字发布在公众号“北京读天下”。 Nextdoor是一家邻里社交媒体，申请加入要验证地址，所有用户一律实名。用户上传内容只能评论，不能分享，不能转发，也没有粉丝。美国已经有大约1/3的家庭注册了它的服务。 | |||
| 18 Dec 2020 | Etsy：世界上最大的手工卖场 | 00:39:08 | |
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 Etsy成立于2005年，是世界上最大的出售手工制品、古旧产品的电子商务网站。Etsy发起人是一位书商兼手工家具生产商Rob Kalin，他注意到许多手工制作爱好者希望在网上销售自己的产品，于是和两位朋友合作开发了这家电商网站。Etsy为手工制作商户提供销售服务，他们还发起了网上社区，交流设计、传播和销售手工制品的经验。 当时美国出现了一种社会风尚，批判消费社会，反对过度生产。人们开始减少使用标准化的工业制品，以购买和使用手工制品为荣。2003年，“Stitch'n Bitch: The Knitters Handbook” 出版，让这一社群的口号和主张得到主流社会的关注。 Etsy开业初期，自建网站并维护交易的成本还比较高，许多有一定名气的手工设计和制作者愿意尝试Etsy。由于商户本身已经有粉丝，这就实现了自带粉丝入驻的社交性电商模式。许多手工制作鼓吹者的博客也注意到Etsy，并将它作为与批量生产相对抗的选择来推荐。这样，Etsy解决了双向平台中商户和消费者的来源问题，以邀请商户入驻为先导，通过商户的影响力吸引消费者参与。Etsy用户增长是商学院课堂上常用的案例，与Uber和Airbnb并称为黑客增长三大案例。
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| 26 Mar 2021 | 乔巴尼创造酸奶新品类：5年10亿营业额 | 00:41:52 | |
用5年时间，说服美国人接受一种新口味的酸奶，让希腊酸奶从零开始直到占据美国酸奶市场的半壁江山。乔巴尼如何说服消费者，如何打败市场领导者达能和通用磨坊的反击？当酸奶市场增长放缓，如何通过产品创新激发市场，以及从酸奶向其他品类扩张的风险决策。 在品类推广早期，乔巴尼从外观设计到价格处处体现与大品牌的区分。利用社交媒体和体验营销，绕过大品牌设置的广告投放拦截。当产品市场出现同质化之后，乔巴将顾客关注从产品转向消费责任与社会意义。 参考书目 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著 | |||
| 19 Mar 2021 | TCL在美国市场从无名品牌成长为第二名 | 00:30:25 | |
在短短六年时间里，TCL几乎从零开始成长为美国市场上排名第二的电视品牌，这样的成就让所有人感到意外。本期节目讨论TCL在美国市场崛起背后的驱动因素，包括产业升级与市场环境改变所带来的机会，效果神奇的战略联盟，以及TCL北美的营销与客户服务。 一般认为，电视制造不是一个有吸引力的行业。厂商之间的竞争非常激烈，在上游，电视制造商到面板生产商的制约。而在销售端，电商和传统零售店的市场力量超过生产厂商，压低了它们的利润。消费者通常无法分辨不同品牌产品之间的差异，品牌忠诚不强。好不容易遇到智能电视兴起的机会，像苹果、华为、小米又推出了自己的产品争夺新的市场。TCL恰好是一家比较传统的电视制造企业，它应当如何做出选择？ 参考书目 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 24 Apr 2020 | 招商银行零售战略之三：从存款指标到财富管理指标 | 00:26:03 | |
许多银行在2003-2004年左右都制定了零售战略，但后来的结果却差别很大。2008年金融危机后，金融市场出现了一些戏剧性的变化。有的银行放弃了零售战略，采用新的战略选择，同样取得了优秀业绩。 招商银行零售战略实施的第一个困难是在银行内部建立共识。即使在招商银行，也并不是所有人都支持零售战略，有些分行以大企业贷款业务见长，对零售业务缺乏兴趣。 关键的因素是分行行长这一层级的态度。如果不支持零售战略，分行可以用自己所在地区的客户特点和历史等为理由，将零售战略的实施打折。马蔚华曾经回忆总部与分行之间就零售战略方案进行的博弈。 零售战略制定之后，招商银行开始安排各个分行的行长进行具体方案的讨论，分为三个层次，第一层次是分行与零售业务总监会谈，如果不能解决，提交负责零售的副行长，仍然无法解决则提交给行长。但马蔚华表示，到了行长谈话时，不光是解决业务问题，也要解决分行行长的去留问题。 2002年招商银行推出"金葵花"理财品牌，在财富管理业务中进行客户细分，向中高端客户提供专业、综合的理财服务。对于客户，这是银行零售服务的价值提升，对于银行，这是新的、集中的、可持续的收入来源。 “金葵花”整合理财服务推出后，招商银行的高端个人客户半年就增长了50%，显示出准确的市场细分和新价值主张的巨大威力。多年之后，金葵花客户已经成为招商银行零售业务的定海神针。据2019年数据，金葵花及以上级别客户数量占客户总量的2%，而他们拥有的金融资产占招商银行全部个人客户金融资产的80%。 2007年起，招商银行开始针对金融资产1000万以上的个人客户提供私人银行服务，这类客户由总行直接经营。2008年，针对金融资产在500万～1000万之间的准私人银行客户，推出金葵花钻石服务体系，这类客户由分行级财富管理中心经营。这样，招商银行根据客户资产水平的不同，建立起从一卡通、一卡通金卡、金葵花、金葵花钻石到私人银行的差异化的客户分级，形成区别于其他银行的服务特色。 在银行卡优势逐渐缩小，而分级理财的优越性变得明显之后。2007年，招商银行率先取消了分支行的存款考核，替代指标则是AUM（零售客户资产）。这在当时的银行界是非常大胆的举措。零售客户资产大致上等于客户存款加理财产品。存款仍然是基础，但考核指标的改变让财富管理在零售业务中的地位得到突出。 取消存款考核是招商银行零售战略在控制上保持一致性的重要创新，它是招商银行零售战略里面对业务逻辑的新表达。过去强调存款是因为银行业务以贷款收入为主，存款能够支持以高利差为基础的贷款业务利润。但在零售业务战略下，银行开始追求非利息收入，需要能够支持非利息收入的考核指标。同时，理财业务不消耗银行资本金，也是节省资本的业务。 考核调整还是是招商银行向全体员工进行战略沟通的方法。对于基层员工，零售战略是一个非常抽象的东西，必须通过新的考核指标来理解。 战略管理课堂上会讲到，战略制定是企业将外部环境变化与内部资源能力相匹配的过程。招商银行的考核转变就是通过内部资源配置调整来适应外部环境变化的战略计划。这一决策表明，招商银行在制定战略时不是一厢情愿地从银行利益出发，而是充分考虑了银行客户需求的改变。 行长马蔚华在谈到放弃存款指标时说，当时国内客户的需要已经从存款和账户管理转向追求收益。就连招商银行自己的员工也在减少存款，增加理财。此时如果硬要客户增加存款，实际上是对客户的伤害，造成零售战略在客户界面上的自相矛盾。 2008年到2013年，招商银行零售客户存款从5200亿增长到9700亿，增幅不足100%，而零售客户资产从11000亿增长到29000亿，增长幅度达到260%，远高于存款增长不足100%的速度。 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著  | |||
| 23 Oct 2020 | 编辑领导力：庄瑞琳在衰退市场上发现价值 | 00:34:20 | |
本期讨论的案例是台湾出版人庄瑞琳，她曾经是台湾卫城出版社总编辑，现任春山出版负责人。我们将介绍庄瑞琳如何把握台湾出版市场上的结构性机会，建立图书品牌。 卫城出版了一系列深受好评的作品，有政治经济学名著《21世纪资本论》《国家为什么失败》，表现台湾历史上民主运动的《百年追求》，将历史、自然保护与公民社会相结合的《浊水溪三百年》《南风》《黏土》，白色恐怖年代历史记录《无法送达的遗书》，教育与社会主题的《成为他自己》和《废墟少年》。这些获奖图书的销售量当然无法和畅销书相比，但它们为出版市场打开了新的空间。在此过程中，卫城出版社逐渐形成了自己的两个特色，边缘议题出版和本地出版。 边缘议题是指非主流或非流行的社会议题，有些是国际化的，像是全球化和经济发展、收入不平等、环境、公民社会，有些是本地议题如本地地理、地方历史、污染与征地争议等。这些书往往有一定的专业背景，属于比较硬的读物。如果没有特别的驱动，读者很难选择这类图书。 卫城选择边缘议题作为特色是有商业上的考虑的。由于普遍的回避风险心态，边缘议题成为出版市场上的一个空白。但人弃我取只是一种表面上的选题策略，还需要为这样的选择提供价值说明和能力准备。卫城必须有能力说服读者边缘议题与他们的生活有关联。边缘议题不是小众议题，而是与大众关系密切但由于种种原因未能获得普遍重视的议题。将边缘议题作为出版方向，需要观察和判断边缘议题进入主流视野的时机。这方面，庄瑞琳的新闻媒体出身成为优势。 新闻媒体做选题时，社会观察是一项重要的能力。许多边缘议题实际上在社会中已经潜伏了很长时间，只是缺乏合适的表达方式。创作者和读者对此并不敏感，需要编辑发挥创作想像力来打通最后的环节，使得边缘议题得到曝光，有机会成为中心议题。而奥巴马自传的成功则是一个很好的案例，说明出版选题如何从边缘成为中心。关注社会潜伏问题，成为庄瑞琳在出版方向上的一个主要价值主张。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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| 02 Oct 2020 | 日本宝冢剧团经营战略：狂热的100年 | 00:39:47 | |
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 本期我们介绍日本宝冢歌舞剧团的战略管理，它的主要特点是采用垂直整合的战略，从演员培养、创作、制作到销售都由宝冢内部完成，另一个特点是粉丝俱乐部制度。 宝冢歌舞剧团，也称宝冢歌剧团，一般简称为宝冢剧团。尽管名称里面有歌剧，但它不是专业意义上的歌剧演出团，而是类似于音乐剧的通俗剧场演出。宝冢剧团隶属于日本阪急电铁公司，至今已经有100多年。 宝冢剧团出了许多明星，早期的电影明星有八千草薰、有马稻子。天海佑希、黑木瞳、檀丽这些都是我们在日本电影电视剧中经常看到的明星。日本著名歌唱演员、香颂女王越路吹雪也出身于宝冢。 很多艺术团体主要依靠赞助生存，宝冢不是这样的。宝冢剧团是商业化的演出团体，它的经营业绩列入日本阪急电铁财务报告。从营业收入来看，以宝冢剧团和阪急职业棒球队为主的娱乐事业在整个阪急集团中收入占第三位，仅次于交通和不动产。 宝冢剧团的演出风格是欧洲化的歌舞，以浪漫的故事和华丽的场景而著称，每年演出场次多达1500场。它的一项标志性特色是演员完全由未婚女性组成，舞台上的男性角色也由女性扮演。 宝冢剧团目前大约有400名演员，共分为五个组别，花组、月组、雪组、星组、宙组。每组约70人，其中的核心成员则是首席男演员和首席女演员，用宝冢的说法则是首席男役和首席娘役。 所有学员都来自宝冢音乐学校，可以将宝冢音乐学校理解为宝冢剧团专用的演员培训学校。进入宝冢音乐学校需要经过入学考试，学期两年。学员毕业后分配到剧团分组参加演出，在演出过程中逐渐晋级。 扮演男性角色的演员晋级比较困难，在宝冢剧团，有10年男役的说法。也就是要经过 10年的学习和表演才有可能担任首席男演员，首席男役因此成为宝冢剧团的招牌。 NHK电视台出品的纪录片《宝冢主演男役传说：狂热的100年》，讲的就是男役在粉丝心中所引发的热情。 从企业经营角度来看，宝冢剧团采用垂直化的培养和粉丝参与素人造神的过程。这两个特征的形成与它的历史是有关系的。我们先来看看阪急电铁这家公司。阪是指大阪，电铁就是电气铁路。阪急电铁是大阪的一家铁路客运公司。日本近代著名企业家小林一三早期在这家公司的前身担任总经理，小林一三最大的成就是建立起以火车站为中心的都市消费模式，包括沿铁道线的住宅、百货公司、酒店和度假设施。 为了帮助铁路公司招徕游客，小林一三学习三越百货公司的经验，在邻近大阪的温泉度假地宝冢市开办了少女表演合唱团，免费为前来度假的客人演出，这就是宝冢剧团的前身。少女歌舞演出的形式受到游客的欢迎，宝冢也逐渐发展成为一个综合性的度假区。1914年，宝冢剧团正式成立，1924年，宝冢大剧院落成。 和其他通俗商业表演团队不同，小林一三很早就为宝冢剧团的学员设置了严格的培养计划。在剧团成立时就开始办学培养演员。 宝冢音乐学校以管理严格而著称，除音乐教育之外，还注重人格教育。他为宝冢剧团提出的教育口号是清纯、正派、美丽，简称清正美，学员毕业后都要达到贤妻良母的标准。考生年龄仅限15-18岁，这个年龄段可塑性比较强，也容易接受严格的纪律。这种培养制度从一开始就保证了宝冢学员和宝冢剧团演员的市场识别度，成为宝冢品牌的价值来源。 在宝冢，所有的学员都能够接受剧团的传统，强化统一的清正美的价值观。最重要的是，宝冢音乐学校降低了剧团获得演员的成本。毕业生进入剧团，要经过一年龙套期，六年新人演员期，之后才会签署演员合同。这样的一种垂直化的职业培养，降低了演员的成本，也降低了内部管理和协作的成本，同时又能够突出品牌的价值。 和学员演员制度一样，宝冢的粉丝并不能单方面决定如何表达对明星的爱慕和追随，而是要遵守严格的组织和制度。去日本旅游的游客在宝冢大剧院门口就能看到粉丝在演员入场和散场时有组织的活动。现场不允许喧哗，没有合影和要求签名，只能齐声呼喊粉丝俱乐部事先规定的问候语和道别语。 明星到场后会和粉丝寒喧并接受粉丝送上的礼物。粉丝只能和自己的明星交流，不能打扰其他明星。但在其他明星经过时，也要表示尊敬，表示的方法则是统一蹲下，然后再起立，期间不许出声。这种整齐的沉默下蹲和起立是宝冢剧场门口的一项特色景观。粉丝俱乐部的负担相当重，不光是重大演出，即使是日常演出也要轮流到场支持。 粉丝俱乐部不是宝冢剧团的官方机构，但成立粉丝俱乐部需要向剧团申请。粉丝俱乐部采用单人终身制，粉丝只能加入一个俱乐部，直到演员退出剧团。中间不允许粉丝变换门庭，也就是必须从一而终。这样的规则让粉丝加入俱乐部之前必须慎重选择，而一旦加入，则会变成死忠。 当然，对于宝冢剧团，粉丝最重要的价值是票房。戏票在网上提前预售，其中多数由各个粉丝俱乐部集体承包，而剧场也会将好的座位优先留给粉丝俱乐部。粉丝不可以自己随便买票看戏，而要由专门处理俱乐部事务的“干事”负责登记、购买。万一上座率不佳，俱乐部就会动员粉丝购票支持。在大阪宝冢剧场首演之后，粉丝还要伴随剧团前往东京宝冢剧场声援明星演出。 就这样，学校、剧团、明星、粉丝构成了一个封闭的系统。宝冢还将整个剧团的经营活动进行了垂直一体化。所有剧团创作都是由宝冢歌舞剧团内部的编剧、导演、编舞来完成，演出版权也都属于剧团所有。制作部分，包括道具、服装、灯光、音响由宝冢舞台股份有限公司承担。演出部分，包括广告、票务、剧场经营等由阪急电铁歌剧事业部负责。
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| 03 Apr 2020 | 霍桑实验被迫停止之后的故事：梅奥教授与管理学史上最重要的实验 | 00:16:44 | |
如果评选管理学历史上最重要的实验，我们很自然会想到霍桑工厂实验。霍桑工厂实验是管理学历史上最重要的实验，没有之一。它是促成管理学中行为理论发展的关键动力。霍桑实验证明了，管理者不仅要关注工作任务，还要关注工作中的人。
1924年，美国国家科学院全国研究委员会下设的一个专业委员会——工业照明委员会，在霍桑工厂开始进行照明亮度与工业产量之间关系的研究。实验小组的负责人是麻省理工学院的电子工程教授杰克逊。他们把参与实验的工人分为两组，一组是实验组，照明条件在不断变化；另一组是对照组，照明条件不予变化。为了避免互相影响，两组的工作地点分别在两个不同的建筑里。
最后，到1927年11月，由实验小组成员、麻省理工的电机工程教师斯诺执笔的报告不得不宣布：“产量的上下浮动，与照明度没有直接的关系。”并推测道：“影响产量最重要的因素，可能是工人个体的心理状态。” 1927年，霍桑的前期实验因为没有取得预期结果而准备放弃。工厂是需要实效的，停止是很正常的。有一位前期实验的成员希巴格不死心，他向管理层游说继续这项研究。当时西方电气还在成长中，领导层也比较开明，对科学管理富于兴趣，也确实相信有办法提高生产的产出水平，所以同意另请高明。这次，他们请来了哈佛大学的梅奥教授。
参考教材 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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在美国，出售床垫的商店有
在
创始人
不过，达菲还不算是吉利德的代表作。真正让吉利德在制药产业出名的是它的用来治疗丙肝和艾滋病的药物。丙肝一直被视为只能缓解而无法治愈的疾病，据统计全球有
参考教材
中东
可是，说到同样著名的六日战争，如果问大家当时的以色列总理是谁，恐怕绝大多数人说不出来，这是一个有点奇怪的情况，以色列至今一共
1967
以色列做了最坏的打算。首都特拉维夫最大的拉马特甘的体育场被征用，准备用做可以埋葬
延续性创新和颠覆性创新的这一划分实际上已经影响了高技术创业企业的投资。许多成功的投资基金正是这样做的，在新技术或新模式的早期就要敢于投资，尽管当时没有历史数据来对这类颠覆性创新进行分析。
Christensen
在互联网时代，我们经常可以看到新技术企业迅速崛起，而原有的市场领导者、百年品牌的衰落。
Christensen
从企业战略管理角度来看，多点提供了一个将相对零散的线下商超通过电子商务技术进行整合的案例。张文中把多点称为一种“分布式电商”，他说，
分布式电商以传统商超为合作伙伴，强调复用而不是替代，把线下一个个零售业态复用到线上了，每个超市都相当于多点的一个仓。用技术实现各个节点的数字化，提升效率，降低成本，与大型电商竞争。张文中的目标是用多点占领全国30%零售企业销售份额。
维吉达尼的创业团队有过社会工作的经验，他们将这一经验移植到干果采购，以媒体化的形式呈现。他们定期探访维吾尔农户，建立农户档案，将农户和产品的信息发布给消费者。
刘敬文说，“消费者如果仅仅买东西，是不够的，因为他对土地、对食物背后的状态很不了解……消费者要参与到整个品牌的过程当中来。”
按照科学管理的一般原理来推论，工作条件与劳动效率是相关的，灯光的变化，肯定会影响工作。但出人意料的是，这个持续了两年多的实验，打破了人们的原先预期。当实验组的照明亮度提高后，两组工人的生产率都提高了。也就是说，不仅实验组，对照组的生产率也提高了。如果把实验组的照明亮度调低后，仍然如此，直到光线暗淡到月光的程度生产率才会开始下降。