Der ganz formale Wahnsinn - was Organisationen zusammenhält (Hermwille & Kühl)

Zum Abschluss der Staffel zum Thema Interaktionen schauen wir auf drei Themen, die zwischen den Folgen immer wieder aufgeblitzt sind:

1. Wenn in Interaktionen Personen darüber entscheiden, wie sich die Situation entwickelt - wie kann man dann noch versuchen, zwischen Person und Mitglied zu trennen, wenn man Interaktionen in Organisationen betrachtet?
2. Wo liegen die Grenzen der Soziologie, um die Abläufe von Interaktionen hinreichend zu beschreiben? Wann braucht man besser Erklärungen aus anderen Disziplinen wie Biologie oder Psychologie? Trifft "die Wahrheit liegt irgendwo dazwischen" hier zu? Oder können einfach mehrere Ansätze zu gleichrangig wahren Aussagen kommen?
3. Wenn man mithilfe von wissenschaftlicher Methode beschreibt, wie manipulatives, Menschen schadendes und ausbeutendes Verhalten für eine Organisation funktional eingesetzt werden kann - inwiefern wirbt man dann für solche Strategien, schlicht dadurch, dass man ihre Brauchbarkeit erklärt? 

Außerdem gibt es einen kleinen Ausblick, wie es in der vierten Staffel weitergehen wird.

Wie hoch ist eine angemessene Bezahlung für einen Job?

Wann werden Mitglieder unzufrieden aufgrund ihres Lohns? Wie funktioniert Geld als Motivation in Kombination mit dem Zweck, Handlung und Kollegialität? Und inwiefern wirkt es sich auf die Motivation von Mitgliedern aus, wenn klar ist, dass sie auf ihrem aktuellen Level stehen bleiben werden - egal, ob sie sich besonders gut oder besonders schlecht anstellen?

Dies und weitere Fragen rund um die Leistungsentlohnung in Organisationen in dieser Folge von Der ganz formale Wahnsinn. 

Für funktionierende Workshops, das Stiften von Gemeinsamkeit, oder das diskrete Vermitteln der Botschaft, dass ein Mitglied in der Organisation nicht mehr erwünscht ist, braucht es vor allem eines: Eine begrenzte Anzahl an Teilnehmenden, damit die Interaktion stabil laufen kann.

Was aber passiert, wenn nicht maximal zehn Leute zusammen kommen, sondern hunderte? Und die wollen zusammen auch noch inhaltlich arbeiten? Geht das überhaupt? Und was können Unternehmen von Motivationsquacksalbern - und vielleicht von sogar Massenveranstaltungen der NSDAP lernen?

Diese und weitere Fragen rundum Großinteraktionen - in dieser Folge von Der ganze formale Wahnsinn.

Bildung nimmt in Arbeitsorganisationen einen enorm hohen Stellenwert ein. Wer etwa auf LinkedIn oder einer Stellenanzeige darstellen würde, dass Weiterbildung für die eigene Firma irrelevant sind und sich Mitarbeitende darum privat kümmern sollen, müsste mit hohem Rechtfertigungsdruck rechnen. Wieso ist eigentlich der Fall? Neben dieser Frage besprechen Andreas Hermwille und Stefan Kühl

• Den "Montag-Morgen-Effekt": Mitglieder, die eine Weiterbildung besucht haben und ihr neues Wissen anwenden wollen, werden im Organisationsalltag für das Abweichen von ihrem früheren Verhalten sozial sanktioniert.
• Wie Weiterbildungsmaßnahmen als Belohnung für Mitglieder eingesetzt werden
• was Coachings von anderen Bildungsmaßnahmen unterscheidet
• und wie man sie dafür nutzt, Mitgliedern diplomatisch mitzuteilen, dass sie nicht mehr zur Organisation passen.

Sie arbeiten in leitender Funktion in einem Unternehmen? Sie wollen zum Gelingen der Weihnachtsfeier beitragen und Allen ermöglichen, einen schönen Abend zu haben? Dann ist ein ernst gemeinter und wirkungsvoller Ratschlag: Verlassen Sie die Feier, so früh es nur geht! Wieso das hilfreich ist, und wieso Weihnachtsfeiern als skurrile Mischung aus Geselligkeit und formalem Anlass so unangenehm sind, ist das Thema dieser Folge. Im Gespräch zwischen Stefan Kühl und Andreas Hermwille geht es außerdem um die Unmöglichkeit, über Hierarchiestufen hinweg persönliche Gespräche zu führen - (woran auch der Einsatz von Sekt und Musik nichts ändert.) Und sie besprechen, inwiefern die Weihnachtsfeier eine Gelegenheit ist, die eigene Karriere in der Organisation voranzubringen.

Diese Folge diskutieren Andreas Hermwille und Stefan Kühl die Zusammenhänge zwischen Bewegungen und Organisationen:

Brauchen Bewegungen immer Organisationen, um erfolgreich zu sein?

Gibt es eine andere Lösung, als sich zu verorganisieren und damit starren Regeln und bürokratischen Ordnungen zu unterwerfen, wenn eine Bewegung bestehen will?

Und wie funktioniert das umgekehrt: Wie kopieren Organisationen die Mechanismen von Bewegungen? Was versprechen sie sich davon? Und welche Folgen kann es haben?

In dieser Folge verhandeln Stefan Kühl und Andreas Hermwille wie sicher gestellt wird, dass alle Beteiligten eine Situation als formal verstehen, wie der Wechsel in die Informalität vollzogen wird und was Interaktionen ausmacht, die als Bühne und "Schauseite" fungieren. Leider ist der Ton von Andreas Hermwille in der Folge nicht optimal - wir bitten das zu entschuldigen.

Was kann man in Organisationen alles zu viel haben?

Natürlich: Personal. Und damit auch Zeit. Arbeitsgeräte. Arbeitsraum. Aber auch zu viel Produktion ist denkbar - wenn die Ware nicht schnell genug weg kommt. Wie gehen Organisation mit Überschuss um - und wer entscheidet überhaupt, was Überschuss und was "kann man bestimmt noch brauchen!" ist?

Vom Unternehmen mit Milliardenumsatz zum Subsistenzhof, der nur von Familienmitgliedern geführt wird: Die Spanne, was unter dem Begriff "Familienunternehmen" alles geführt wird, ist groß.

Was ist der gemeinsame Nenner? Wieso kommen Familien und Unternehmen eigentlich so gut zusammen? Trifft dieser Eindruck überhaupt zu?

Und in welchen anderen Organisationen sehen wir Synergien mit Familien?

Zum Staffelabschluss blicken Stefan Kühl und Andreas Hermwille noch einmal auf ausgewählte Organisationsprinzipien, die auf verschiedene Formen in der zweiten Staffel Erwähnung fanden. In Kürze besprechen sie: 1) was macht das jeweilige Prinzip aus 2) was sind seine Vorteile 3) mit was für Problemen muss man rechnen.

Im Einzelnen geht es um:

1) Die bürokratische, funktional differenzierte Organisation (mit Arbeitsteilung, Fachkräften und klassischer Hierarchie)

Vorteil: Ausbildung von Expertise, klare Entscheidungen, Entwicklung von Routine im Erledigung von Aufgaben
Nachteil: Langsamkeit beim Treffen von Entscheidungen, die mehrere Bereiche betreffen

2) Matrix-Organisationen

Vorteil: Zusammenführung mehreren Differenzierungen (nach Kunden, Produkten und Funktionen) auf einzelne Bereiche macht es möglich, mehrere Perspektiven abzudekcen

Nachteil: Die Hierarchie ist weit weg, um Entscheidungen zu treffen - man muss die Konflikte selbst austragen.

3) Selbst-Organisation 

Vorteil: Erhöhte Motivation der Mitglieder, Wahrscheinlichkeit für eine bessere Anpassung an die Umwelt

Nachteil: Bei ernst gemeinter Autonomie: Der Verlust von Steuerungsfähigkeiten.

4) Purpose Driven Organization

Vorteil: Man kann alle Fähigkeiten der Mitglieder adressieren, wahrscheinlich sind sie motivierter

Nachteil: Man muss auch all ihre weiteren persönlichen Eigenschaften adressieren, die für die Organisation uninteressant oder irritierend sind.

5) Neue Kombinationen aus den obigen:

Wie funktioniert eine strikt hierarchie purpose driven Organization?

Kann man sich Hierarchiefreiheit in Kombination mit bürokratischer Ordnung vorstellen?

In dieser Folge sprechen Stefan Kühl und Andreas Hermwille noch einmal über Zwecke, und zwar anhand von drei Fällen aus der Praxis. 1) Ärger zwischen Abteilungen: Wieso wollen die Leute im Marketing immer etwas ganz anderes als die Entwicklung? Wir wollen doch alle das Gleiche, dieses Unternehmen voranbringen - wieso kann man sich dabei nicht ein Mal einig werden?! 2) Optimierungspläne: Mehr Führung, mehr Management, mehr Kontrolle - mehr Effizienz? Woran kann es liegen, wenn man Maßnahmen trifft, die Abläufe verbessern  sollen,  sich aber keine Verbesserung einstellt? Wenn vielleicht sogar das Gegenteil passiert, und die Dinge sich verschlechtern? 3) Wenn Organisationen mit ihren Zielen scheitern: Der Wursthersteller Wilke ist Anfang Oktober zwangsgeschlossen worden, weil der Betrieb als "flächendeckend kontaminiert" mit Listerien, (Durchfall erregende Bakterien) eingestuft wurde. Nach Untersuchungen des Robert-Koch-Instituts sind die Bakterienstämme aus der Fabrik verantwortlich für mehrere Krankheits- und sogar Todesfälle. Wie kann eine Organisation dermaßen ihren Zweck verfehlen, wenigstens nicht giftige Lebensmittel herzustellen? [Link zum im Podcast zitierten Bericht von Foodwatch]

Was macht einen guten Chef aus? Die Antwort ist ganz einfach: Er ist teamfähig. An Werten orientiert. Vertrauenswürdig. Fair. Visionär. Empathisch. Interessiert. Eindeutig. Leistungsorientiert. Herausfordernd. Authentisch. Mutig. Und natürlich führungsfähig.

Wie kann es sein, dass von jemandem, der eine Position in der Hierarchie besetzt, so viele, sich dazu noch widersprechende Eigenschaften erwartet werden? Wie kann man mit den Erwartungen umgehen? Und gibt es für Organisationen auch die Möglichkeit zu sagen "Wir wollen gar keine Hierarchien!" Was für Konsequenzen ziehen sich daraus?

Diese und weitere Fragen besprechen Andreas Hermwille und Stefan Kühl in Folge 4. Bei den Beispielen geht es dieses Mal besonders um Organisationen, die rund um Universität & Hochschule zu finden sind.

"Jetzt ist es offiziell", "Wir müssen das jetzt noch einmal formal festhalten", "aber das sind nur noch ein paar Formalitäten am Schluss" - sie ist überall, und anscheinend sehr unbeliebt. Formalität. Als regelwerk in einer Organisation steuert sie, wie Leute sich verhalten, und scheint sie gleichzeitig zu hemmen. Wenn keiner alles formal klären will - wieso werden wir sie dann nicht los? Wofür ist sie gut? Und wann wirklich im Weg? Die Fragen und weitere sind Themen dieser Folge.

Wir schauen auf beispielhafte Bewegungen in Politik und Religion: Was sind typische Phänomene? Wer wird von der Bewegung adressiert? Wie sehen die drei Säulen einer Bewegung, Werte, Assoziierung und Führung, jeweils aus?

Mehr über die Forschung von Leon Festinger

Hörstück im Bayerischen Rundfunk

In Geo

Mehr zu Heaven's Gate:

Ausführlicher Artikel im SPIEGEL

Podcast "Sekten und Kulte"

Ein Merkmal von diesem Podcast ist: Wir versuchen, Phänomene in Organisationen sachlich und realistisch zu beschreiben. Das führt dazu, dass auch Themen, die an anderen Stellen mit viel Enthusiasmus besprochen werden, hier unter nüchternes, hartes Licht geraten. Wir haben hinter hübsche Fassaden geschaut, die Illusion zerstört, dass man direkten Einfluss auf die eigene Unternehmenskultur nehmen kann, und dargestellt, dass Abbau von Hierarchien nicht nur Vorteile hat.

Wenn man aber eine Organisation so auf ihre Mechanismen freilegt, und nur noch darauf schaut, was welche Funktion erfüllt, auch unabhängig davon ob die Funktion auch gut ist für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter - entwickelt man dabei nicht eine zynische Perspektive auf Organisationen?

Es gibt außerdem einen Ausblick auf die Inhalte der zweiten Staffel,  die für circa April 2020 geplant ist. 

Wir danken fürs Zuhören!

Wann ist eine Organisation in einer Krise? Was ändert sich im Krisenmodus, und was können Organisationen tun, um Krisen möglichst unbeschadet hinter sich zu bringen?

Diesen Fragen gehen wir in dieser Folge genauso nach wie den Problemen von Krisen der ganzen Gesellschaft: Wenn alle Organisationen erfasst sind, wenn entschieden werden muss, was ist systemrelevant und was nicht. Aus der aktuellen Krise nehmen wir außerdem die Fragen der Solidarität und der Lerneffekte ins Auge: Wie groß ist die Chance, dass Berufsgruppen, denen man jetzt Solidarität zeigt, diese auch noch nach der Krise gezeigt bekommen werden? Können Gesellschaften aus Krisen lernen?

Bürokratisch aufgestellte Organisationen mit festen Abteilungen, in denen Mitarbeitende einer Chefin oder einem Chef zugeordnet werden, haben bekannte Nachteile: 

• Es entstehen "lokale Rationalitäten", in denen Abteilungsmitglieder für andere Perspektiven blind werden.
• Man ruht sich darauf aus, dass es für die Bearbeitung von Problemen eine Anweisung geben wird. 
• Wenn man Strukturen anpassen will, ist das ein langwieriger Prozess.
  

Mit Holacracy sollen diese Probleme gelöst werden - und außerdem soll eine transparente, demokratisch organisierte Organisation geschaffen werden, in der alle Mitglieder die Möglichkeit haben nachzuvollziehen, was entschieden wurde und wieso.

Stefan Kühl hat jüngst zu holakratischen Organisationen geforscht. Seine Einschätzung ist: All dies gelingt mit Holacracy tatsächlich. Aber: Man handelt sich neue Probleme ein.

Mehr zum Thema:
https://sozialtheoristen.de/2021/01/29/was-ist-das-besondere-an-der-holakratischen-formalisierung-einblicke-in-neue-formen-der-formalisierung-in-organisationen/

Man macht die ersten Erfahrungen als Kind - vielleicht, wenn man glücklich in seinem Ritterkostüm auf der Geburtstagsparty ankommt und sich dann irritiert fragt: "Moment mal. Wieso bin nur ich verkleidet?" Und im Laufe des Lebens mehren sich dann die Gelegenheiten, in denen man in sozialen Situationen steht und vor unangenehmen Gefühl nicht weiß, wohin mit sich.

Diese Folge thematisiert, wie Scham als körperliche Reaktion funktioniert, ähnlich wie Frösteln oder Schwitzen - aber erst der soziale Kontext erlernt werden muss, der beschämend wirkt. Weiter geht es um verschiedene Auslöser für Beschämung, wie man sich in Organisationen dafür schützen kann, beschämt zu werden - und wieso für die meisten eine beschämende Situation schnell wieder vergessen ist - von dem, der in ihrem Mittelpunkt stand, abgesehen.

Was macht Bewerbungsgespräche als Interaktion besonders? Welchen Zweck haben die gewohnten Standardfragen für die Interaktion? Wie minimieren Organisationen das Risiko Fremde zu Mitgliedern zu machen, die sie dann doch nicht haben wollen? Welchen Zweck haben eigentlich offizielle Onboarding-Prozesse, wenn alles Relevante über die Arbeit im Alltag gelernt wird?

Und was ändert sich, wenn man nicht als Mitarbeiter*in auf der operativen Ebene, sondern als Führungskraft neu in die Organisation einsteigt?

Diese und weitere Fragen, diskutiert in dieser Folge von Der ganz formale Wahnsinn. Wie immer mit: Andreas Hermwille und Stefan Kühl.

Herzlich Willkommen zu einer neuen Staffel von Der ganz formale Wahnsinn!

Die kommenden Folgen beschäftigen sich mit der Rolle von Interaktionen in Organisationen. Welche Vorraussetzungen haben sie? Für welche Zwecke sind sie gut geeignet, wo liegen ihre Grenzen? Welche Typen von Interaktionen kann man unterscheiden?

Zum Auftakt beschäftigen wir uns zuerst mit zwei Begriffen: "Wechselseitiger Wahrnehmung", eine Vorraussetzung für Interaktionen - denn es ist ihr Kennzeichen, dass sie unter Co-Präsenz der Beteiligten stattfinden.

Und daraus hervorgeht das zweite Thema: Die Selbstdarstellung. Überall, wo ich mit anderen Anwesenden interagiere, treffe ich Entscheidungen darüber, wie ich in der Interaktion auftreten will - welchen Eindruck ich versuche zu machen oder welche Eindrücke ich tunlichst vermeiden will. Meine Umwelt reagiert auf meine Darstellung - und bestätigt sie oder stellt sie infrage. So entsteht in Co-Produktion meine Selbstdarstellung - ohne dass ich sie selbst vollständig steuern kann.

Themen in dieser Folge:

• Wie die Beobachtung von Konflikten diese weiter eskalieren lässt
• Wie Dritte von Konflikten profitieren können
• Was das Spannende an der Handhabung der Fassaden im Abgasskandal war
• Wann Mitglieder doch nicht mehr entspannt sind, wenn ihre Organisationen sich geschönt darstellen.

Auftakt für Staffel 5:

Entlang des Forschungsinteresses von Stefan Kühl werfen wir einen Blick auf gesellschaftliche Bewegungen.

In der ersten Folge geht es um diese Fragen:

Was macht Bewegungen für Soziolog*innen interessant?

Wie finden Bewegungen heraus, was sie erreichen wollen?

Wie wird man Teil einer Bewegung - und wer entscheidet das überhaupt?

In der zweiten  Staffel schauen Andreas Hermwille und Stefan Kühl auf Phänomene, die Unternehmen und Organisationen aktuell besonders umtreiben.

Kann man in Unternehmen mehr Demokratie ermöglichen?

Was steckt eigentlich Greifbares hinter Buzzwords wie Agilität, Digitalisierung oder Innovation?

Und wie schafft man es Meetings zu gestalten, bei denen sogar die ganzen hohen Tiere sich nicht hinter Allgemeinphrasen und Plattitüden verstecken?

Die erste Folge kommt am Montag, den 21. Dezember 2020. Dann geht es im Wochenrythmus weiter - jeden Montag gibt es eine neue Folge!

Musik: Scott Holmes - Hot Shot

Daily Stand-Ups, Updates, The regular weekly, Arbeitstreffen, Bürorunde, Vorstandssitzung -

die Formate, in denen man in Organisationen zusammen kommen und diskutieren kann, sind vielfältig. Mal gibt es feste Formalia wie eine Tagesordnung und ein Protokoll, mal soll nur jeder reinwerfen, was gerade ansteht, dann geht man wieder auseinander.

Ein organisationsübergreifendes Phänomen ist, dass manche dieser Meeting-Formate von allen Beteiligten als kraftraubend und enervierend empfunden werden, sich aber alle den Zwängen der Formalität beugen und mitmachen. Oder, dass Wortbeiträge ohne Sinn gemacht werden - schlicht nur, um etwas zu sagen. Welchen Zweck erfüllt diese Form von Bullshitting?

Darum geht es in dieser Folge:

Wie verteidigt man seine persönliche Zeit gegen die Organisation? Wie schafft man es besser, "Nein" zu sagen bei Wünschen von Vorgesetzten und Kolleg*innen? Wie können Organisationen Verhältnisse schaffen, in denen auf Zeit mehr geachtet wird? Und wie weit reicht der Einfluss von Organisationen überhaupt, wenn es gesellschaftliche Norm ist, dass mehr Arbeiten etwas Gutes ist?

Max Weber und die protestantische Ethik: Feature im Deutschlandfunk über die Entstehung des Konzepts

Transkript zur Folge hier in Kürze.

Taktvolles Verhalten bezeichnet im soziologischen Sinn die Unterstützung der Selbstdarstellung anderer. Wenn jemand einen Witz erzählt, hält die Person sich für witzig. Dann ist es taktvoll, zu lachen - unabhängig von der Qualität des Witzes.

Taktlos ist man also dann, wenn jemand bestimmte Erwartungen hat, wie auf sein Handeln reagiert wird - und diese Erwartung enttäuscht wird.

In dieser Folge besprechen Andreas Hermwille und Stefan Kühl

• wie Takt in Freundschaften funktioniert
• wieso Organisationen eigentlich Orte der Taktlosigkeit sind
• wie das Fehlen von Hierarchie wieder zu mehr Höflichkeit nötigt
• wer dem Chef noch offen sagen kann, dass er sich unmöglich verhalten hat.

Workshops in Organisationen können zu unterschiedlichsten Zwecken, mit sehr verschiedenen Besetzungen stattfinden. Als gemeinsamen Nenner aller Workshops ist der Ausgangspunkt für diese Folge:

Es geht um ein außeralltägliches Thema, das nicht in einem regulären Meeting geklärt werden kann. Die Teilnehmerzahl ist begrenzt. Der Zeitraum ist begrenzt und kondensiert, auf einen oder zwei Tage - oder auch nur einen halben Tag.

Wie macht man Themen möglichst besprechbar? Welchen Zwecke können Workshops außerdem erfüllen, die außerhalb der offiziell verlautbarten liegen? Wie verhindert man Enttäuschungen?

Diese und weitere Fragen besprechen wir in dieser Folge.

"Können wir nochmal? Ist das live gewesen jetzt gerade?"
Mit diesen Sätzen hat 2011 der damalige Bundesverteidigungsminister Karl-Theodor zu Guttenberg bei einem Statement zu seiner unter Plagiatsverdacht stehenden Doktorarbeit sein Eindrucksmanagement beschädigt, in dem sonst sein Bild als souveräner, jede Bühne mühelos beherrschender Staatsmann gesetzt war.

Warum hat diese Szene damals so viel Häme auf sich gezogen?

Was ändert sich, wenn die gezielte Darstellung der eigenen Person nicht für Journalist*innen, sondern Vorgesetzte und Kolleg*innen stattfindet?

Wie viel Authenzität ist überhaupt möglich, wenn man wechselseitig voneinander annimmt, dass man über das eigenen Auftreten bewusst entschieden hat?

Organisationen lieben klar umrissene Aufgaben und fest vereinbarte Erwartungen. Bestenfalls ist immer eindeutig geregelt, wer „sich hinter die Sache klemmt“, „den Ball fängt“ oder „das Thema auf der Agenda hat“ – um nur ein paar Phrasen zu zitieren, wie Verantwortlichkeiten im organisationalen Alltag benannt werden.

Doch manchmal scheint es auch zu helfen, ein Gremium oder die ganze Organisation verantwortlich zu machen. Wie bewegt man sich zwischen diesen beiden Polen? Das ist Thema dieser Folge.

Mehr Informationen und das Transskript zum Nachlesen:

https://versus-online-magazine.com/podcast-verantwortung/

Wir sprechen in dieser Folge über Bewegungen in der Wirtschaft. Und ganz besonders über New Work:

Was ist der einende Wert von New Work? Kann eine Bewegung Erfolg haben, die die Arbeitskultur in ganz unterschiedlichen Wirtschaftsunternehmen adressiert? Sind überhaupt die Unternehmen der Adressat? Oder geht es hier mehr um Selbstversicherung?

In dieser Folge wird die Rolle von Geschlechternormen und deren Wandel in Familienunternehmen diskutiert. Folgende Themen werden behandelt:

 

1. Historische Perspektive und gesellschaftlicher Wandel:

• Entwicklung von Frauenrechten in der Wirtschaft (z.B. eigene Kontoführung erst ab 1962)
• Frage nach der Persistenz traditioneller Geschlechterrollen in Familienunternehmen
• Einfluss gesellschaftlicher Veränderungen auf Familien und Unternehmen

 

2. These zur besonderen Dynamik in Familienunternehmen:

• Mögliche größere Flexibilität bei Nachfolgeregelungen aus praktischen Gründen
• Kleinerer Kandidatenpool könnte zu mehr Offenheit für weibliche Führungskräfte führen
• Familientradition könnte wichtiger sein als traditionelle Geschlechterrollen

 

3. Arbeitsteilung und Positionierung:

• Beobachtete Muster bei der Verteilung von Aufgabenbereichen
• Tendenz zu geschlechtertypischen Zuordnungen (z.B. Frauen häufiger in HR/Marketing)
• Strategische Überlegungen zur Positionierung in Kernbereichen des Unternehmens

 

4. Vergleich mit anderen Unternehmensformen:

• Situation in DAX-Unternehmen (Quote von Frauen in Vorständen)
• Mögliche Vorreiterrolle von Familienunternehmen bei Gleichstellung
• Unterschiedliche Dynamiken in verschiedenen Kulturkreisen

 

5. Karrierestrategische Überlegungen:

• Bedeutung der Studienwahl für spätere Positionen
• Herausforderungen beim Aufbrechen traditioneller Muster
• Empfehlung zur Fokussierung auf operative Kernbereiche statt Randbereiche

"Ich mach das doch nicht des Geldes wegen, nein! Ich wäre einfach nur gerne Teil Ihrer fantastischen Firma!"

Was Mitglieder in Organisationen antreibt, sieht man ihnen nicht an. Wir sind darauf reduziert, uns an ihren Darstellungen zu orientieren, die dann anhand der Handlung oder der Vergangenheit der Mitglieder auf Stimmigkeit überprüft werden. Was Motivdarstellungen so spannend macht, ist laut Stefan Kühl der Umstand, dass sie je nach Situation anders ausfallen können - ohne an Gültigkeit verlieren zu müssen.

Das heißt, die Begeisterung, die man in einem Bewerbungsgespräch über die großartigen Ziele einer Organisation äußert, kann genauso ehrlich sein, wie die im Freundeskreis betont lässige Darstellung, es ginge vor allem um Geld und Firmenwagen. Noch überraschender ist dann, dass laut Kühl einige dieser Motive für Handlungen erst in dem Moment entstehen, wenn danach gefragt wird. 

Außerdem ist diese Folge auch wieder für eine Management-Regel gut: Es ist unmöglich, das Team zu motivieren. Alles, worauf man hoffen kann ist, es nicht zu demotivieren.

Es gibt Regeln in Organisationen, die gelten, ohne dass irgendjemand sie beschlossen hat. Sie ergeben sich schleichend, durch Gewohnheit, oder allein durch die Annahme, dass sie existieren könnten und man mindestens einen schiefen Blick fürs Nichteinhalten befürchtet.  Wer welchen Platz am Tisch im Sitzungszimmer einnimmt, kann so geregelt werden, oder auch, welche Menge an Kuchen bei Geburtstagen zu spendieren ist.  Aber auch weniger harmlose Aspekte des Alltags haben ihr Recht durch Gewohnheit: Etwa Verzicht auf Schutzkleidung,  damit die Arbeit schneller geht. Oder dass Emails aus einer gewissen Abteilung leider sehr oft verloren gehen - weil die Leute dort halt furchtbar nerven. Selbst sich im Alltagsgeschäft gegenseitig wüst zu beschimpfen und über andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu lästern, kann ungeschriebenes Gesetz werden in einer Organisation, wenn gilt: "Es machen ja alle." In der Systemtheorie wird dieser Bereich der ungeschriebenen Gesetze umfasst mit dem Begriff "Organisationskultur". Besonders spannend ist an der Organisationskultur, dass man sie als Entscheiderin oder Entscheider nicht direkt beeinflussen kann. Um ein zerrüttetes Betriebsklima wieder zu normalisieren, ist es weder eine gute Idee, den Beschluss auszugeben, dass alle Mitglieder der Organisation jetzt nett zueinander sein müssen. Und es hilft genauso wenig, Workshops abzuhalten und ein Selbstverständnis zu postulieren, dass an ein neues Miteinander verkündet. "Wer die Kultur in einer Organisation ändern will, der muss an ihre Struktur ran", sagt Stefan Kühl, Organisationssoziologe der Universität Bielefeld.

In dieser Folge wird die besondere Dynamik von Interaktionen und Kommunikation in Familienunternehmen diskutiert, inspiriert durch die TV-Serie "Succession".

Folgende Hauptthemen werden behandelt:

1. Das Konzept „Eigenrecht der Situation":

• Face-to-Face-Interaktionen entwickeln eine eigene Dynamik
• Formale Organisationsstrukturen und die Regeln von Interaktionen existieren parallel
• Situationen können sich verselbstständigen und schwer zu kontrollieren sein

2. Besondere Kommunikationsdynamiken in Familienunternehmen:

• Wechsel zwischen formalen und informalen Rollen
• Vermischung von Familien- und Organisationslogik
• Unterscheidung zwischen Familieninteraktionen und organisationalen Interaktionen

3. Nicht-Besprechbares und Tabuthemen:

• Familie bringt zusätzliche Tabuthemen in die Organisation
• Herausforderungen bei der Adressierung informaler Machtstrukturen
• Spannungsfeld zwischen formalen Positionen und familiären Beziehungen

4. "Graue Eminenzen" und informale Macht:

• Nicht-formalisierte Einflussnahmen von Familienmitgliedern
• Herausforderungen bei der Handhabung informale Machtverhältnisse
• Komplexität durch überlappende Familien- und Organisationsrollen

5. Lösungsansätze für schwierige Kommunikationssituationen:

• Bedeutung des richtigen sozialen Settings (z.B. Einzelgespräche)
• Vorsichtige und schrittweise Annäherung an heikle Themen
• Berücksichtigung der zeitlichen Dimension bei der Thematisierung sensibler Fragen

Wenn wir einen Augenblick vom all dem Wissen zurücktreten, dass wir aus unserem Alltag haben,  und uns dann ansehen, was Leute den Tag über so anstellen - dann muss man sich eigentlich wundern. Wer würde normalerweise auf die Idee kommen, alle 40 Sekunden ein Teil von einem Band zu nehmen, ein anderes Teil dran zu schrauben, und es dann wieder hinzulegen? Stundenlang? Wer würde sagen; "Das war ein erfüllter Tag! Ich habe von morgens bis mittags Akten aufgemacht, Papier heraus genommen, gestempelt, und dann in einen Ablagekorb gelegt"? Hier kommen Organisationen ins Spiel: Sie sind dazu in der Lage, ihre Mitglieder zu Handlungen zu bringen, die sie ohne sie nie machen würden. Die Leute vollziehen diese Handlungen nur, weil sie Teil ihres Jobs, bzw. ihrer Mitgliedschaft sind. Vielleicht tun sie sie nicht gerne, aber sie nehmen viel als notwendiges Übel in Kauf, um ihren Job, die Mitgliedschaft in der Organisation, behalten zu können. In dieser Folge besprechen Prof. Dr. Stefan Kühl und Andreas Hermwille 1) wie sich die Größe dieses notwendigen Übels bemisst - in der Soziologie nennt man diesen Bereich "Indifferenzzone" , 2) wie Vereine, etwa politische Organisationen, mit Mitgliedschaften und Rebellionen in ihren Reihen umgehen 3) und welche Rolle die Freiwilligkeit der Mitgliedschaft dabei spielt - und wie groß die eigentlich ist, wenn man seine Arbeitskraft letztendlich irgendwo immer verkaufen muss.

Warum der Begriff "Selbstorganisation" schon schwierig ist, wieso Selbstorganisation überraschenderweise zu konservativen Strukturen führt - und wie sich Hierarchie und agile Teams miteinander vertragen.

Transkript zur Folge auch in Kürze hier.

Die Artikelempfehlung: "Wenn agile Teams bei der Hierarchie anklopfen müssen"

Wann gehört man zu einer Bewegung dazu?

Was sind legitime Gründe, eine Bewegung zu unterstützen – und was nicht?

Im Vergleich zur Organisation besprechen Stefan Kühl und Andreas Hermwille, welche Motivationen, an einer Bewegung teilzunehmen, darstellbar sind und welche der Sache eher schaden.

Valve ist ein Softwareunternehmen, vielen vielleicht nur bekannt als Entwickler des "Killerspiels“ Counterstrike. Die betreiben außerdem aber die weltweit größte Plattform für Computerspiele, „Steam“. Mittlerweile zehn Jahre ist es her, dass ihr Handbuch für Neueingestellte „versehentlich“ veröffentlicht wurde.

Der Link zum Handbuch, den erwähnten Quellen und die ganze Folge zum Nachlesen gibt es [hier]

Will man klare Ziele oder weite Interpretationsmöglichkeiten? Sollen die Mitarbeitenden von der Sache stark überzeugt sein, oder flexibel einsetzbar sein? Ist es besser, wenn alle Fäden an einer Stelle in der Organisation zusammenlaufen, oder soll den Bereichen Autonomie gewährt werden?

Ständig steht man vor einem Dilemma, dessen Bearbeitung jemanden unzufrieden zurück lässt - oder in der Zukunft Ärger bedeutet, weil man nicht hat kommen sehen, dass die andere Lösung besser gewesen wäre. Darum geht es in Staffel 4 von Der ganz formale Wahnsinn.

Ab jetzt gibt es unsere Folgen auch als Skript! Darin sind auch jeweils weiterführende Links - zum Beispiel auf zitierte Literatur - zu finden. Das Skript zu Folge 1 findet sich hier:

https://versus-online-magazine.com/de/dilemmata/

Egal ob jüngste Erfolge, die Geschichte von einem absurden Scheitern oder delikate, private Eskapaden: In Organisationen wird nicht nur viel miteinander gesprochen, sondern gerne auch übereinander. In dieser Folge besprechen Andreas Hermwille und Stefan Kühl, welche Zwecke Lästern und Klatsch in Organisationen hat, was beides unterscheidet, warum vor allem Mitglieder an der Hierarchiespitze damit leben müssen, dass sie immer als Gesprächsstoff dienen - und ob es möglich ist, mehr miteinander und weniger übereinander zu sprechen.

Dass es über Jahrtausende üblich war, dass man zum Herrscher einer Gruppe, eines Volks oder einer Nation werden konnte, weil man Kind (meistens Sohn) der richtigen Eltern war, kommt uns heutzutage schon fast skurril vor. Für Gesellschaften ist es zur Norm geworden, dass die Entscheider*innen gewählt werden. Anders ist es in Wirtschaftsunternehmen: Da werden Führungspositionen anders besetzt und Familienunternehmen, in denen die Verantwortung von Generation zu Generation weiter gegeben wird, sind auch noch oft zu finden.

Warum ist das so? Und was würde mit Unternehmen passieren, wenn sie mit Abstimmungen über ihr Personal oder ihre Programme entscheiden würden?

Wofür ist eine Organisation eigentlich gut? Was ist ihr Zweck? Diese Frage ist oft der erste Zugang, über den man sich einer Organisation nähert. Wer in Bielefeld in die Bürgerberatung geht, macht das in der Regel nicht, weil die dort einen schönen Springbrunnen haben, sondern weil er oder sie weiß, dass hier die Organisation ist, die meinen Ausweis verlängert, mich ummeldet oder einen Parkausweis ausstellt.

In dieser Folge besprechen Andreas Hermwille und Stefan Kühl, wie der Zweck einer Organisation diese formt. Als Beispiel dient dafür eine fiktive StartUp-Gründung, bei der sich ein paar talentierte Leute mit einer guten Idee zusammentun, und diese zum Geschäftsmodell entwickeln wollen. Was passiert etwa, wenn ein Geldgeber das Team gut findet, aber nicht deren Idee?

Auch die Vor- und Nachteile der "zweckrationalen Perspektive" werden erläutert, und wieso es oft gar nicht so schlecht ist, in einem Unternehmen ganz verschiedene Ziele zu haben, die sich vielleicht sogar widersprechen.

Diese Staffel von "Der ganz formale Wahnsinn" beschäftigt sich mit dem Verhältnis von Familie und Organisation.

Was passiert, wenn man beides zusammen nimmt - im Familienunternehmen?

Die 1. Folge bespricht Familien im Vergleich zur Organisation.

Was haben sie gemeinsam?

Welche Unterschiede bestehen?

Wie haben sich Familie und Organisation im Laufe der Geschichte entwickelt?

Im aktuellen Management-Diskurs geht es viel darum, dass man nicht nur Mitglieder in einer Organisation will, die sich gegenseitig Aufgaben zuschieben - sondern dass es man "Teams" will, Kolleg*innen, die wie eine Sportmannschaft für einander einstehen und sich unterstützen.

Stefan Kühl bietet eine interessante Definition an, um zwischen verschiedenen Formen des Zusammenkommens in Organisationen und außerhalb davon zu unterscheiden. Ein Freundeskreis ist demnach eine "Gruppe", in der die Mitglieder einander persönlich bekannt sind und das Austauschen persönlicher Informationen selbstverständlich ist. In Arbeitsorganisationen hat man es dagegen auch mit regelmäßig wiederkehrenden Zusammenkünften zu tun, aber haben die Mitglieder keine andere Wahl, als zusammen zu arbeiten, weil sie dazu beordert worden. Diesen Kontext bezeichnet Kühl als "Team". Schließlich gibt es noch "Cliquen", womit Gruppen in Organisationen beschrieben werden, die nicht von der Organisation formal geformt wurden, sondern aus der Informalität erwachsen sind.

Mithilfe dieser Unterscheidung diskutieren Stefan Kühl und Andreas Hermwille, was es mit der Forderung an Mitglieder auf sich hat, dass sie stärker füreinander einstehen sollen und nicht wie Kolleg*innen, sondern wie Freund*innen funktionieren sollten.

Was heißt eigentlich: innovativ sein?

Stefan Kühl und Andreas Hermwille diskutieren, was "innovativ sein" eigentlich heißt, wie man Innovationen in Organisationen fördert, und ob es zutrifft, dass gute Ideen eher unten in der Hierarchie entstehen und Start-Ups besser out of the box denken können als Ämter und alte Konzern.e

Wenn man fünf Menschen, die nach Selbstbeschreibung mit Agilität oder agilen Methoden in Unternehmen arbeiten, nach ihrer Perspektive fragt, was Agilität eigentlich beinhaltet und ausmacht, erhält man vermutlich sieben unterschiedliche Definitionen. 

In dieser Folge nähern sich Andreas Hermwille und Stefan Kühl dem Begriff über den Hype um ihn an und versuchen erst zu klären, wieso alles besser werden soll, wenn man es nur agil angehen würde. Und: Sie identifizieren drei Maßnahmen, die in der Regel Organisationen vollziehen, wenn es um Agilisierung geht:

1. Abbau von Hierarchie
2. Die Auflösung von Silos
3. Die Aufteilung der Arbeit in kürzere Schritte, bei der das Endergebnis noch ein stückweit offen gelassen wird.

Entlang dieser drei Maßnahmen besprechen sie, was diese bringen und was man sich mit ihrer Einführung einhandelt.

Sportbewegungen sind besonders spannend für eine Organisation. Hier hat man Menschen, die ihre Freizeit und teilweise ihr ganzes soziales Leben ganz um einen Verein, also eine Organisation strukturieren.

Wie entsteht dieses Level von Comittment? Und was sind die Werte, die Sportbewegungen haben?

Andreas Hermwille und Stefan Kühl besprechen in dieser Folge die Rolle von Zahlen in Organisationen entlang von vier Thesen:
1) Zahlen sind universell verständlich. Man muss nicht den Kontext verstehen, um die Zahlen lesen zu können.

2) Das macht Zahlen als Sinnzusammenhänge leichter transportierbar. Man muss bei Übergaben nicht viel erklären - Zahlen können für sich sprechen.

3) Sie sind miteinander verrechenbar - auch wenn das, was sie repräsentieren, nicht verrechenbar oder vergleichbar sein muss.

4) Zahlen sind leicht miteinander vergleichbar. Sobald man verschiedene Ergebnisse hat, kann man diese in Relation stellen und feststellen, was besser und was schlechter ist.

5) Zahlen können handlungsanleitend werden - und dadurch Realität schaffen.

Im Gespräch geht es des Weiteren darum, dass Zahlen konstruiert - aber nicht unbedingt gefälscht werden, und wie Organisationen sich von ihren eigenen Zahlen überraschen lassen können.

Dies ist eine Fortsetzung von Folge 34.

Stefan Kühl und Andreas Hermwille diskutieren das Phänomen, dass man die Selbstdarstellung anderer Personen oder Mitglieder verändern kann, indem man gewisse Punkte überbetont und bestätigt. Das hat in Organisationen ganz verschiedene Zwecke. Wenn Vorgesetzte ihren Untergebenen unterstellen, in einer Sache kompetent zu sein, und diese Unterstellung annehmen, können sie sich danach nicht mehr widersprechen, wenn ihnen aufgrund der Expertise Aufgaben zugedacht werden.

Meistens handelt es sich dabei um kein strategisches Vorgehen, sondern den bekannten Umstand, dass man im Kreis von Freunden oder einer Abteilung eine gewisse Rolle einnimmt und beginnt sich an bestimmte Erwartungen zu halten, ohne dass man je entschieden hat, diese Rolle einzunehmen.

Für Stefan Kühl mündet das in die bemerkenswerte Feststellung: Wir entscheiden als Personen oder als Mitglieder nicht selbst, wie unsere Selbstdarstellung aussieht. Diese Entscheidung liegt bei unserer Umwelt.

Andreas Hermwille: Ich bin persönlich kein besonders großer Fußballfan, kann mich aber einer gewissen Faszination für die Mechanismen in Profifußballclubs nicht erwehren. Hier versuchen Arbeiterorganisationen, in denen ungefähr die gleichen Regeln gelten wie bei einer Bank, einem Reinigungsdienst oder einem Restaurant, ihre Ziele und Aufgaben zu erfüllen. Doch der Unterschied ist, dass tausende Menschen genau verfolgen, wie hier entschieden wird.

Wer stellt das Personal? Welche Ziele werden ausgegeben? Was gilt als Erfolg? Was ist ein Problem und wer überhaupt trifft hier diese Entscheidung? Und für Fans, die sowas verfolgen ist noch die wichtigste Frage Sind auch alle, die dabei sind, auch motiviert bei dem was sie tun? Schließlich kriegen sie ja Geld dafür, um für diesen bestimmten Verein zu arbeiten. Und Geld wird dann schon zu einer Art von Problem. Denn klar ist auch: Es darf nicht zu viel Geld geben, man will ja keine Legionäre, sondern man will Typen mit Charakter für einen Verein mit Tradition. Ich stelle mir das so wahnsinnig anstrengend vor, an so einem Ort zu arbeiten. Wenn wildfremde Menschen von dir fordern, bitte identifiziert mit deiner Arbeit zu sein.

Herr Kühl - Kann man von Profisportclubs etwas lernen, wenn es um die Identifikation in Organisationen geht?

Stefan Kühl: Das Interessante ist, dass die gleichen Spieler, die mit Begeisterung für ihren Verein einstehen, mit der gleichen Begeisterung vorher das Trikot eines anderen Vereins getragen haben. Die Vorstellung, dass ein Profisportler sein ganzes Leben lang mit einem Verein verbunden bleibt, ist inzwischen nicht mehr so verbreitet. Das haben mittlerweile auch die Fans verstanden, dass die Begeisterung, die sie für ihren Verein haben, nicht identisch damit ist, dass die Spieler ihr Leben lang dabei bleiben.

Mehr Informationen und das gesamte Transkript:
https://versus-online-magazine.com/podcast/identifikation/

Darum geht es in dieser Folge:

Personenvertrauen in Familienunternehmen:

• Familienmitglieder sind berechenbarer, da man ihre Geschichte und ihr Verhalten kennt.

• Dieses Vertrauen ist besonders in frühen Phasen der Unternehmensgründung wichtig.

• Beispiele: Geschwister gründen gemeinsam ein Unternehmen, Ehepartner arbeiten zusammen.

Vor- und Nachteile von Familienbindungen in Organisationen:

• Positive Aspekte: Höhere Stabilität, stärkere Loyalität, bessere Einschätzbarkeit.

• Herausforderungen: Mögliche Konflikte zwischen familiären und unternehmerischen Rollen.

Nepotismus und seine Wahrnehmung:

• In westlichen Gesellschaften oft kritisch gesehen, in anderen Kulturen teilweise akzeptiert.

• Diskussion über die Funktionalität von Nepotismus in verschiedenen Kontexten.

Alternativen zu familiären Bindungen:

• Freundschaften als weniger sichtbare Form des Personenvertrauens in Organisationen.

• Netzwerke (z.B. aus Business Schools oder Burschenschaften) als modernes Äquivalent zu Verwandtschaftsbeziehungen.

Eine Organisation kann nur funktionieren, wenn alle Mitglieder wissen, was sie zu tun haben. Da wirkt die Idee, dass man die Ziele von Organisationsmitgliedern gar nicht so genau bestimmen muss, ziemlich kontraintuitiv. Über das Dilemma zwischen Strategieplanung und Zieloffenheit.

Link zum Transkript: 

Was für Machtquellen hat eine Organisation? Offensichtlich sind mehrere an die Hierarchie gebunden: Vorgesetzte können einstellen, entlassen, Abteilungen umstrukturieren, und Aufgaben zuschustern und wieder abziehen. Wo gibt es noch Orte in Organisationen, die Mitglieder mit Macht versorgen? Und wie verändert es das Verhalten der anderen, wenn sie es mit einem machtvollen Mitglied zu tun haben?

In der ersten Folge von "Der ganz formale Wahnsinn"

1) stellen sich die Akteure des Projekts, Prof. Dr. Stefan Kühl und Andreas Hermwille vor

2) erklärt Stefan Kühl, was alles dazu gehört, bis man ein soziales Gebilde Organisationen nennen kann (und zwar ein Zweck der Zusammenarbeit, eine Hierarchie und eine Form der geregelten Mitgliedschaft) - und Andreas Hermwille glaubt ihm nicht und sucht nach Beispielen, wo das nicht zutrifft.

3) gehen sie auf den Namen des Projekts ein und geben ihre Interpretation davon, was in Organisationen Formalität ist, was Wahnsinn, und wo sich beides trifft.

Was haben Deos und gute Mikrofone gemeinsam? Sie verhindern, dass Teilnehme in Konferenzen durch Nebensächlichkeiten irritiert werden. Was vor Ort wichtig ist, wird digital egal - dafür rücken andere Dinge wie, dass man auch tatsächlich verstanden wird in den Vordergrund.

Der Vergleich ist übrigens nicht von uns, sondern aus dem fantastischen Podcast "Methodisch inkorrekt" von Nicolas Wöhrl und Reinhard Remfort übernommen. In dieser Folge sprechen sie kurz darüber, wieso so viele Leute es hinnehmen, wenn man schlecht klingt: https://minkorrekt.de/mi195-storchen-chemtrails/

Neben den Vor- und Nachteilen der wechselseitigen Wahrnehmung mit allen Sinnen in Interaktionen vor Ort sprechen wir in dieser Folge außerdem über die Quellen der Ablenkung in verschiedenen Settings, wieso weniger Körpersprache per Video vermittelt wird, und welche Effekte hinter "Zoom-Fatigue" stecken. Auch dabei hat ein Fundstück aus Methodisch inkorrekt eine Rolle gespielt: 

Das Theorie-Paper "Nonverbal Overload: A Theoretical Argument for the Causes of Zoom Fatigue" von Jeremy N. Bailenson.
https://tmb.apaopen.org/pub/nonverbal-overload/release/2

In dieser Folge wird das Spannungsfeld zwischen modernen Familienstrukturen und traditionellen Hierarchien in Familienunternehmen diskutiert. Folgende Themen werden behandelt:

 

Wandel der Familienstrukturen:

• Entwicklung von patriarchalischen zu demokratischeren Familienmodellen
• Moderne Familien setzen verstärkt auf Verhandlung und Mitsprache
• Veränderte Rolle von Kindern in der Familie über die letzten Jahrzehnte

 

Übertragung auf Familienunternehmen:

• Spannungsfeld zwischen egalitären Familienstrukturen und hierarchischen Organisationsformen
• Neue Managementmethoden finden Eingang in beide Bereiche
• Herausforderungen bei der Balance zwischen familiärer und geschäftlicher Rolle

 

Nachfolgegestaltung:

• Wandel von der selbstverständlichen zur freiwilligen Übernahme
• Geringerer expliziter Druck auf die nächste Generation
• "Doppelbindungsfalle": Freiheit der Entscheidung bei gleichzeitiger impliziter Erwartung

 

Motivation zur Unternehmensfortführung:

• Starke Identifikation der Gründer mit dem Unternehmen

• Regionale Verantwortung und soziale Bindungen
• Generationenübergreifende Verbindungen zwischen Unternehmerfamilien und Mitarbeiterfamilien
• Unsterblichkeitsfantasien: Das Unternehmen als Vermächtnis

 

Ausblick:

In der nächsten Folge wird der Zusammenhang zwischen Familie, Unternehmen und Tradition näher beleuchtet.

Wie können Organisationen damit umgehen, wenn sie keine neuen Mitglieder finden? Welche Möglichkeiten haben sie, ihre Entscheidungen zu vereinfachen, wenn sie dann mal welche finden? Wann ist es besser, das Personal gar nicht selbst zu stellen - sondern andere die Aufgabe machen zu lassen? 

Über die Fragen rundum Rekrutierung, Outsourcing und gute Teamzusammenstellungen.

Wir ziehen in der letzten Folge der Staffel Bilanz:

Wie besonders sind Familienunternehmen im Verhältnis zu anderen? Wie unterscheiden sich die Strukturen etwa von einem kleinen Verein, in dem auch jeder jeden kennt?

Und was bringt die Zukunft: Organisation und Familie sind unabhängig voneinander zu Anfang der Industrialisierung entstanden. Wo entwickeln sich beide hin?

Mitglieder in die Organisation reinholen ist schon eine schwierige Aufgabe. Aber wenn sie einmal da sind, ist eines oft noch schwieriger: Sich wieder von ihnen zu trennen. Sei es aus formalen Gründen, weil die Leute zu viel reden, oder weil es in der Seele weh tut und es um aufrichtige und gute Menschen geht: Wie sind die Mechanismen einer Trennung?

Stefan Kühl und Andreas Hermwille sprechen über die Parallelen zwischen Kündigungen und Beziehungsenden, wann man wegbefördert und wann man versetzt, wie für alle Beteiligten Gesichtswahrung hergestellt wird - und welche soziologisch interessanten (und damit menschlich fragwürdigen) Unternehmen so kennen, um ihre Mitglieder zum Gehen zu bringen.

Wie kriegt man Leute dazu, einer Organisation beizutreten? Was motiviert sie, bei der Stange zu bleiben und in der Organisation zu tun, was ihnen gesagt wird? Wie schafft man es vielleicht sogar, dass sie ganz von alleine ihre Arbeit machen, und man sie nicht ständig kontrollieren muss?

Stefan Kühl und Andreas Hermwille sprechen über die verschiedenen Formen von Motiven, die Beitritt und Engagement in einer Organisation beeinflussen können. Im Einzelnen geht es um 1) Zwang (etwa Wehrpflicht), 2) Attraktivität der Handlung (wer gerne Fußball spielt, ist bereit für die Mitgliedschaft in einem Fußballverein sogar Geld zu zahlen) 3) Attraktivität des Zwecks (Umweltschutz z.B.) 4) Kollegialität - also gute Atmosphäre (die sorgt meistens nicht für den Eintritt, aber kann dafür sorgen, dass Leute gerne bleiben) und schließlich 5) finanzielle Anreize.

Jede dieser Formen zur Motivation von Mitgliedern hat verschiedene Vor- und Nachteile. Etwa Mitglieder, die an die Ziele der Organisation glauben, setzen sich zwar sehr für deren Umsetzung ein - aber wenn sich diese ändern, ist unsicher, ob die Mitglieder weiter so motiviert bleiben werden. 

Ein großes Lebenswerk soll in die richtigen Hände gehen. Wer kann es weiter aufbauen? Wer ist die richtige Person, die den Frieden im Innern sichert und die äußeren Konflikte nicht rein lässt? Wer ist angesehen bei den Mächtigen im engen Kreis, die nur auf ein Zeichen von Schwäche warten, um am Stuhl zu sägen?

Wenn es um Fragen der Nachfolge geht, sind die Parallelen zwischen Organisationen und Königreichen unübersehbar. Nicht ohne Grund spricht man in Konzernen auch gerne von "Fürstentümern", wenn es um Bereichsleitungen geht, die stets ihre eigenen Entscheidungen treffen.

Noch deutlicher scheinen die Parallelen zu sein, wenn es um Familienunternehmen geht. Denn da kommt die Intrige noch hinzu, die Frage des Erbrechts - und wer schon als Kind gezeigt hat, dass er der (Betriebs-)Krone würdig ist.

Wie weit kann man diesen Vergleich treiben? Können wir Interessantes von Adelsfamilien lernen, wenn wir sie als Kontrastmittel für Familienunternehmen nutzen?

Und was sind weitere Konflikte, die bei einer Nachfolge auftreten, bei der die Kenntnis der Person so zentral ist?

Diese Folge bildet den Einstieg in die Gegenseite zur Formalität, zur Regelhaftigkeit, die in Organisationen Handeln erwartbar und zurechenbar macht, und die es ermöglicht, Mitglieder aufzunehmen und wieder abzugeben. Organisationen sind so gefüllt mit Regeln, dass ihre Mitglieder oft mit einem Abweichen von den Regeln beginnen, ohne es zu merken.

Oft entscheidet die Situation in einer Organisation, ob nun die Einhaltung von Regeln noch gilt, oder vielleicht doch eine Abweichung der Sache dienlich sein kann. Das Interessante ist: Wenn der Regelbruch auffällt, sind nicht die dran, die ihn toleriert haben oder stillschweigend zur Seite geschaut haben - er bleibt zuerst an denen hängen, die ihn Regelbruch tatsächlich begangen haben. 

In dieser Folge wird das Spannungsfeld zwischen Menschen als Organisationsmitglieder und ihrer Rolle als Familienmitglieder in Familienunternehmen diskutiert. Folgende Themen werden behandelt:

1. Die Person als Umwelt der Organisation:

• Grundsätzlich sind Menschen nur in ihrer Mitgliedschaftsrolle Teil der Organisation

• in Familienunternehmen gibt es Ausnahmen für Familienmitglieder
• Persönliche Präferenzen und Eigenheiten werden bei Familienmitgliedern anders behandelt

2. Kapital und Einfluss:

• Kapitalbesitz ermöglicht "erratische" Entscheidungen
• Verwandtschaft zu Kapitalbesitzern schafft besondere Freiräume
• Grenzen dieser Freiräume werden durch die Organisation beobachtet

3. Familie als Entscheidungsraum:

• Familiäre Kommunikationsräume (WhatsApp-Gruppen, Familientreffen) werden zu Orten der Entscheidungsvorbereitung

• Fließende Übergänge zwischen privater und organisationaler Kommunikation
• Bedeutung informeller Entscheidungsvorbereitung

4. Kommunikative Herausforderungen:

• Schnelles Wechseln zwischen verschiedenen Kontexten (Familie/Organisation)

• Komplexe Erwartungsstrukturen für Familienmitglieder

• "Doppelbindungsfallen" in der Kommunikation (z.B. bei Nachfolgefragen)

5. Professioneller Umgang mit Konflikten:

• Abgrenzung zwischen Organisationsberatung und Familientherapie
• Notwendigkeit, Familiendynamiken zu verstehen ohne direkt zu intervenieren

• Bedeutung professioneller Grenzen in der Beratung

In dieser Folge von "Der ganz formale Wahnsinn" ist Thema, wieso Organisationen sich gerne sehr ungenau und abstrakt selbst beschreiben geht es um die Waage zwischen Hochglanzdarstellungen gegenüber dem Wert von Authentizität diskutieren Andreas Hermwille und Stefan Kühl, inwiefern Organisationen durch Werbestrategien von ihren Konflikten ablenken können. findet sich Stefan Kühl unversehens in einer Game-Show wieder und schlägt sich ganz gut.

Die Fragen, die in dieser Folge behandelt werden:

1) Wieso es möglich ist, einerseits einen Notstand auszurufen und andererseits das Handeln zu verschieben
2) wie Organisationen damit umgehen, dass Nachhaltigkeit ein Wert ist, zu dem man sich bekennen muss
3) warum Organisationen überhaupt zu bestimmten Werten Stellung beziehen müssen
4) was die Schwierigkeit darin ausmacht, aus der Wertebekundung, nachhaltig zu handeln, auf die operative Ebene zu kommen.
5) wieso es letztendlich Vorgaben von politischer Ebene geben muss, weil Organisationen aus ihrer Eigenlogik heraus nicht in der Lage sind, einen Wert höher zu schätzen als andere.

Wie üblich mit: Andreas Hermwille und Stefan Kühl.

Ist Transparenz in Organisationen für irgend etwas gut? Transparente Gehälter sorgen für Streit, transparente Entscheidungsprozesse lähmen die Abläufe, und eine transparente Schauseite irritiert die Umwelt einer Organisation. Warum sollte man also ein Interesse daran haben, transparent zu arbeiten?

Zum Abschluss der Staffel über Dilemmata diskutieren Andreas Hermwille und Stefan Kühl, wann man sich in Organisationen wirklich für das Eine und damit gegen das Andere entscheiden muss. Oft funktioniert doch auch ein „Sowohl als Auch.“ Oder?

Das Transskript zur Folge und weiterführende Links gibt es hier.

Kommen die Entscheidungen besser alle aus einer Hand und gelten für alle? Oder vertraut man besser auf die Expertise der Bereiche und lässt sie selbst entscheiden? Beides geht nicht. Was bringt wann mehr, was sind typische Probleme?

Wir diskutieren die Vor- und Nachteile dieser Grundsatzfrage der Organisationsstruktur, unter anderem mit diesen Themen:

1) Wieso Dezentralisierung so einen guten Ruf hat

2) Wieso Digitalisierung einer Organisation immer auch Zentralisierung heißt

3) und wieso die Einführung von flache Hierarchien die Organisation (unabsichtlich?) zentralisiert aufstellt.

Mehr Informationen und das Skript zur Folge gibt es hier:
https://versus-online-magazine.com/de/dilemma-zentralisierung/

Stefan Kühl und Andreas Hermwille besprechen, welche Funktionen Evaluationen in Organisationen haben. 

Einige wichtige Erkenntnise aus der Folge:

1. Evaluationen sind ein Wert an sich geworden. Wer ablehnt, etwas zu evaluieren und von den Ergebnissen lernen zu wollen, muss sich legitimieren.
2. Man hat die Wahl, mit Evaluationen den Status Quo zu bestätigen und zu legitimieren, oder zu lernen.
3. Die Legitimationsfunktion ist latent: Man kann sie nicht offen als Ziel benennen, sondern muss mitführen, dass man offen für das Entdecken von Problemen und Fehlern ist.
4. Organisationales Lernen zu unterstützen heißt aber, die Verhältnisse zu kritisieren. Entweder gibt es Lernchancen – das heißt, etwas muss sich ändern – oder es ist alles in Ordnung. Dann bleibt der Status Quo erhalten.
5. Der Status Quo wird in Organisationen präferiert. Das macht sie zu gewissem Grade lernresisent.
6. Wenn man im Rahmen einer Evaluation eine Organisation so beschreibt, wie sie tatsächlich ist, nimmt man ihr alle Lernchancen.
7. Man muss „langsam enttäuschen“ und darf die Organisation mit ihren Problemen nicht konfrontieren.
8. Wer eine Evaluation durchführt, sollte vorher klären, ob Lern- oder Legitimationszwecke verfolgt werden - um böse Überraschungen zu verhindern.

In so mancher Grafikagentur, Versicherung oder Logistikzentrale werden Vorgesetzte auf die scheinbare Langsamkeit ihrer Mitarbeitenden schauen und sich fragen: Warum sind wir so lahm, während es andere Organisationen gibt, die Geschwindigkeit zu ihrem Markenzeichen gemacht haben? Wie machen die das?

Ähnlich neidisch wird oft auf die gemeinschaftliche Kultur in solchen Organisationen geblickt. Wo es schnell gehen muss und gefährlich wird, scheinen die Mitglieder miteinander ein besonderes Band zu teilen. Wenn man miteinander wortwörtlich durchs Feuer geht, scheint dies die Kollegialität auf intensivere Weise zu stärken, als wenn man "nur" gemeinsam eine Präsentation vor besonders kritischer Kundschaft hält.

Wie können Einsatzorganisationen ihre Leistungen erbringen - und was sind die Kosten, die die Organisationen dafür auf sich nehmen?

Doku-Reihe Feuer und Flamme

"Doppelpass alleine? Vergiss es."

Was eine schlichte, aber zutreffende Wahrheit im Fußball ist, gilt genauso für Interaktionen. Wer versucht mit anderen zu interagieren, die sich aber dem Gespräch entziehen, findet sich in einer unangenehmen Situation wieder. Entsprechend ist es gesellschaftlich verpönt, Gesprächsanbahnungen einfach auflaufen zu lassen. Gesprächsangebote vollständig zu ignorieren, nicht einmal zu erklären, wieso man gerade nicht reagieren will oder kann, sorgt für massive Irritationen bei allen Anwesenden.

In dieser Folge sprechen Stefan Kühl und Andreas Hermwille darüber

• welche Möglichkeiten es in Interaktionen gibt um darzustellen, dass man unbeteiligt oder sogar ablehnend zum Geschehen steht
• welche Gründe es gibt, um sich von Interaktionen zu distanzieren
• wo in Organisationen ungewollt Interaktionen entstehen, die niemand so richtig will
• wie schwierige Interaktionssituationen gelöst und erst dargestellte Abwesenheit überwunden werden kann.

(Am Ende der Folge wird ein Literaturhinweis versprochen. Den reichen wir nach.)

Organisationen können beachtliches leisten. Ihre Möglichkeit, Mitgliedschaft unter Bedingungen zu stellen und so erwartbare, miteinander verkettbare Handlungen zu erzeugen, und dabei sogar die einzelnen Beteiligten austauschen können, macht es möglich, sehr komplexe Situationen zu meistern – und zu schaffen.

Während dieser Leistung erzeugen Organisationen aber auch neue Probleme. Diese Folge nimmt in den Blick, wie Organisationen versuchen, auf ihre eigenen Unzulänglichkeiten zu reagieren – wie sie neue Formen der Formalität, oder sogenannte „Management-Moden“ ausprobieren.

Eine Empfehlung von Stefan Kühl: Es ist unproblematisch, Managementmoden in der eigenen Organisation zu verwenden. Aber man sollte sie als Werkzeug begreifen - und nicht als Evangelium.

Stefan Kühl und Andreas Hermwille diskutieren, wieso es eine Errungenschaft sein soll, dass Organisationen die Gefühle ihrer Mitglieder außen vor lassen. Schließlich ist es unbestreitbar ein gutes Gefühl, wenn man für seinen Beruf brennen und begeistert sein kann.

Wenn man nicht nur reich werden will, sondern superreich, gibt es in Deutschland eigentlich nur eine Option: Man muss Erbe eines Familienunternehmens sein, das über Generationen wachsen konnte.

Die Verbindung aus Reichtum, Erbe und Familienunternehmen ist so auffällig, dass sich eine Forschungsgruppe am des Max-Planck-Instituts mit ihr beschäftigt.

In dieser Folge diskutieren Stefan Kühl und Andreas Hermwille diese Zusammenhänge - und wie weit man Einfluss auf eine Gesellschaft nehmen kann, wenn man so umfangreiche Mittel zur Verfügung hat.

Zur Forschungsgruppe:

https://www.mpifg.de/forschung/vermoegen-und-familienkapitalismus

Da Bewegungen keine festen, formalen Strukturen haben, können sie auch nicht über Anführer oder Anführerin entscheiden.

Wie schafft man es, in so einer Situation zu Entscheidungen zu kommen, etwa wenn es darum geht, sich auf Ziele zu einigen?

Wie kommen bestimmte Menschen in die Position, dass ihre Stimme mehr Gehör findet?

Können sich Organisation hier abgucken, um selbst besser Führungskräfte zu rekrutieren?

Wie verändern sich Organisationen durch Digitalisierung? Es gibt verschiedene Punkte, die man dabei anführen kann: 

1. Neue Möglichkeiten der Kommunikation
2. Nahezu unendliche Kapazitäten zum Speichern von Daten
3. vereinfachte Wege, Daten zu visualisieren und von einer Form der Darstellung in eine andere zu übertragen
4. eine verstärkte Formalisierung von Arbeitsprozessen, die die Zusammenarbeit von Mitgliedern ändert

All das muss sich doch auf den Alltag von Organisationen niederschlagen - oder? In dieser Folge bringt Andreas Hermwille viele Beispiele, was sich wohl ändern mag - und Stefan Kühl ordnet diese mit etwas mehr Skepsis ein. Hier kommt keine Revolution, nur eine sanfte Verschiebung von Prioritäten, kann man seine Position zusammenfassen,

Der Link zum erwähnten Twitter-Thread:
https://twitter.com/TheWrongNoel/status/1194917524829167616

Man stellt sich eigentlich vor, dass für Expertise im Job die Regel "viel hilft viel" gilt. Warum soll es für die Organisation ungünstig sein, wenn ihre Mitglieder schneller, besser und vernetzter arbeiten können? Doch gerade in der Vernetzung stecken Probleme: Wenn sich Mitarbeitende zu stark auf die Anforderungen aus der Umwelt einstellen, zum Beispiel.

Organisationen haben Ziele, Familien haben ihren privaten, intimen Kern, den sie mit niemandem anders teilen - was haben Bewegungen als Fundament?

Stefan Kühls These ist, das sogenannte "Letztelement" von Bewegungen sind Werte. Unter bestimmten Umständen können Werte mobilisierungsfördernd sein - also eine Gruppe an Menschen in ihrem Namen zusammen bringen.

Andreas Hermwille und Stefan Kühl verhandeln in dieser Folge:

1. Was genau Werte sind
2. Wann Werte sich zur Mobilisierung eignen
3. Und ob etwa die "Hater" des YouTubers Drachenlord, oder QAnon Bewegungen darstellen.

Die Zwecke, die Regeln der Mitgliedschaft, und die Form ihrer Hierarchie bestimmen, wie eine Organisation funktioniert.

In dieser Folge diskutieren Andreas Hermwille und Stefan Kühl an einem Beispiel, wie die drei Aspekte gemeinsam wirken und welche Effekte sich daraus ergeben: Und zwar anhand der Kirche. 

Wie kann man den Zweck eines Gottesdienstes fassen? Was macht es mit einer Organisation, wenn nur im Zölibat lebende Männer hohe Ämter einnehmen dürfen? Wie kann man mit Regeln umgehen, die so streng sind, dass sie kaum mehr jemand einhalten kann und will?

Wie werden Organisationen damit fertig, dass andauernd die soziale Umwelt in Form von Nichtmitgliedern irgendetwas will? Wenn an den Außenrändern der Organisation irritierende Anfragen auflaufen - Menschen, die im Supermarkt Dinge kaufen wollen, die nicht vorhanden sind, Erwartungen, dass der Bus abseits der Linie fährt, die Beachtung von persönlichen Sonderwünschen in einem Anfrageformular)

- dann stehen die Mitglieder der Organisation vor der Wahl, entweder auf die persönlichen Interessen zu versuchen Rücksicht zu nehmen, was den Formalia der Organisation widerspricht - oder sich auf die formalen Regeln ihres Systems zurückzuziehen, aber dabei die laufende Interaktion zu gefährden.

Wann gibt es Kulanz gegenüber Nichtmitgliedern, wann zeigen sich Mitglieder hart? Wie werden Organisationen dieses nervige Rauschen aus der Umwelt los? Gibt es doch eine Chance, dass zwischen Nichtmitgliedern und Mitgliedern mehr als nur rollenbasierte Interaktion stattfinden kann?

Diese und ähnliche Fragen diskutieren Andreas Hermwille und Stefan Kühl in dieser Folge. (Leider ein weiteres (letztes!) Mal mit schlechtem Ton. Ich kann nur um Entschuldigung bitten /ah.)

Wieso ist es eigentlich soziale Norm, dass einer Elternschaft eine Paarbeziehung vorausgeht? Wieso ist diese Kopplung "riskant", wie Hartmann Tyrell es formuliert?

Quellen zu dieser Folge:

https://versus-online-magazine.com/de/kolumne/stefan-kuehl/familien-und-organisationen/

Tyrell, H. (1983b). Familie als Gruppe. Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsycho-logie, Sonderheft 25, (S. 362–390). Opladen

Wie stellt man eine Organisation eigentlich richtig auf – zwischen Stabilität und Veränderung, zwischen „etwas Neues entwickeln“ und „am Alten festhalten“? Wie kann Veränderung und Anpassung zum Problem werden?

Das Skript zur Folge:
https://versus-online-magazine.com/de/dilemma-innovation

Zum Abschluss schauen Andreas Hermwille und Stefan Kühl erneut auf das Verhältnis Organisation und Bewegung: Wie weit ist es möglich, Aspekte von Bewegung zu übernehmen? Was kann man insgesamt von Bewegungen lernen, für die eigene Organisationsgestaltung?